مترجم: مهدي محمودي
منبع:ماهنامه تدبير ، شماره 174
استفاده از اينترنت براي توسعه قابليتهاي كاركنان
تكميل دانش موجود و كسب دانش جديد يكي از عوامل انگيزشي قوي براي فردي است كه نيازهاي پايه و اوليهاش را پوشش داده است . بنابراين، همانگونه كه كسب دانش جديد يك عامل كليدي براي موفقيت فرد به شمار ميرود، براي موفقيت سازمان نيز مهم است ، فناوري مبتني بر اينترنت ، فرصتهاي زيادي را براي يافتن دانش و مهارتهاي جديد پيشنهاد مي كند. در ابتدا ، در سطح شركت ، اينترنت زمينه دسترسي سريعتر به نوآوريهاي تكنولوژيك و علمي آينده را نسبت به ديگر شركتها و موسسات پژوهشي ، فراهم مي كند.
( Jerman-Blazic,1996)
در سطح فردي نيز ، اينترنت خود را به عنوان يك پايگاه اطلاعاتي گسترده و قابل جستجو شامل مجموعه اي از صفحات تحت وب ، گروه هاي خبري ، فهرستهاي پستي اينترنتي ،جريانهاي اطلاعاتي شبكه اي و ... معرفي مي كند.
اثر فناوري اطلاعات و ارتباطات بر سازمان
فناوري اطلاعات و ارتباطات و اينترنت نه فقط متخصصان فناوري اطلاعات و كاركناني كه فناوري اطلاعات را در محيط كارشان به طور منظم استفاده مي كنند ، تحت تاثير قرار داده ، بلكه محيط سازمان، خودسازمان و به طور كلي دنياي اجتماعي را نيز تحت تاثير قرار داده است. ( Drucker,2002)
مديران مي بايست از اين تغييرات آگاهي يافته و براي درك و سازگاري مناسب با آنها تلاش كنند. به ويژه در سطح انگيزش كاركنان ، ميتوان انتظار وقوع تغييرات اساسي را داشت. در كنار اينكه ارزيابان اجتماعي ، تغييرات بنيادي و عميقي را در سطح جامع پيش بيني
مي كنند، نويسندگان اين مقاله معتقدند كه اولين و مهم ترين وظيفه مديران در چنين شرايطي ، حفظ انگيزش كاركنان است.
طبق نتايج پژوهشي ( Intoworld ,2000) متخصصان فناوري اطلاعات، مشخص شد كه اغلب متخصصان فناوري اطلاعات، مهمترين منفعتشان را كه از يك شركت انتظار دارند ، امكان كار در خانه ميدانند . به حدي كه براي حقوق و شانس پيشرفت ، اهميت كمتري قايل مي شوند. (Battey ,2000)
يافته هاي اين پژوهش رامي توان باپژوهشي كه درباره كاركنان اسلوانيايي صورت گرفت ، مقايسه كرد (siok,200251) ش51 شركت مختلف و بيش از 5100 كارمند كه اغلب در موقعيت مدير مياني بودند ، در اين مطالعه شركت داده شدند. جالب ترين يافته پژوهش اين بود كه كاركنان - در تقسيمبندي 13 گانه توقعاتشان از شركت - « ميزان حقوق» و «فرصت پيشرفت» را به عنوان كم بها ترين توقعشان درجه بندي كردند .
مي توان انتظار داشت كه در آينده فردگرايي بيشتري ظاهر شود. بدين معني كه نيازهاي ويژه اي براي هر يك از كاركنان مطرح شود و اين نيازها براي كاركنان ديگر، متفاوت باشد :
آيا همان چيزهايي كه كاركنان هوشمند را بر مي انگيزد ، داوطلبان به كار را نيز تحريك مي كند. مي دانيم كه داوطلبان شروع كار در شركت ، نسبت به كاركناني كه مدتي حقوق دريافت مي كرده اند ، رضايتمندي بيشتري از كارشان دارند. آنها بيش از همه نياز دارند كه خود را به آب و آتش بزنند تا رسالت سازمان را بفهمند و آن را باور و براي مشاهده نتايج ، آموزش مستمر دريافت كنند . دراين رابطه ،اين نكته نيز نهفته است كه گروههاي مختلف موجود در جمعيت كاري ، بايد به گونه هاي مختلفي مديريت شوند و همين گروهها نيز در زمانهاي مختلف به طور متفاوتي مديريت گردند. (Drucker,2001)
همه آنچه گفته شد ، نشان مي دهد كه در حال حاضر ، چالش سخت شركتها اطمينان يافتن از اين است كه آيا وظايف ميتوانند در هر زمان بوسيله بهترين كارمند ( يا حداقل كارمند خوب ) يا پيمانكار جزء انجام شود . از آنجا كه افراد در جامعه اطلاعاتي بسيار حياتي هستند ، روشن است كه شركتهايي به اين چالش پاسخ مناسب ميدهند كه نه فقط در فكر بقا باشند بلكه به خوبي پيشرفت كنند . همان طور كه دراكر بيان مي كند كه :« ما به نوعي نظريه اقتصادي نياز داريم كه دانش افراد را در مركز فرايند توليد - دارايي قرار دهد »(Drucker ,1998)
چگونه از عهده تغييرات برآييم ؟
اين بديهي است كه رفتار مورد پاداش افراد ، به طور يكسان با پول ، موقعيت يا ديگر فوايد محسوس قابل پاسخگويي نيست . گذشته از اين ، سبك رهبري آمرانه، به سبب اين واقعيت كه كاركناني كه هر روز دانش بيشتر و بيشتري كسب مي كنند، نمي خواهند تحت فرمانروايي يك ديكتاتور باشند ، نامناسب است . به ويژه اگر اين گونه كاركنان بتوانند به آساني شغلشان را تغيير دهند . طبق نتايج يك پژوهش (Battey,2000) نارضايتي نسبت به مدير ، دليل اصلي براي تغيير شغل شناخته شده است .
سازمانها ، در سطوح مختلفي خود را با تغييرات پيش رو سازگار مي كنند. شروع كنندگان تغييرات در سازمانها ،احتمالا خود كاركنان هستند . با اين حال موفقيت سازگاري با تغييرات در دستان مديران است. بعضي از تغييرات ممكن در حوزه هاي خاص به همراه راه حلهاي احتمالي براي اداره آن تغييرات در زير مورد بحث قرار گرفته است .
تغيير در سبك رهبري
استفاده از هر سبك رهبري ديگري غير از سبك آمرانه ، مي تواند يك چالش بزرگ براي تمام مديران باشد . به اين دليل كه مدير بايد بر رهبري بر پايه مهارت و ويژگيهاي شخصيتي افراد تكيه كند ( و اين سخت است ). ازيك سو ،تناقض بين اين حقيقت كه كار يك مدير و نتايج حاصله به طور روزافزون به زير دستانش بستگي دارد و از سوي ديگر ميزان بسيار زياد تعامل دروني كار ( مديريت پروژه با تيمي كه از متخصصان مختلف و ماهر تشكيل شده اند ) و همچنين قدرت امر و نهي و نفود كمتر بر زيردستان به همراه قدرت برخواسته از موقعيت ،
مي تواند دلسرد كننده باشد. بنابراين، شخصيت مدير به اهرمي براي برانگيختن كاركنان براي دست يابي به اهداف مشترك سازماني تبديل خواهد شد . در ابتدا مدير مجبور است به نحو شايسته اي كاركنان را برانگيزد ، به طوري كه آنها بي نياز از نظارت ، كارشان را انجام دهند. دوم اينكه او بايد شرايط كاري مناسبي را فراهم آورد و حامي متخصصان هر حوزه باشد ،چرا كه آنها هنوز شايستگي لازم را كسب نكرده اند ( براي مثال : مهارتهاي مديريتي همچون برنامهريزي و سازماندهي ).
بنابراين ، مي توان انتظار سلسه مراتب از پايين به بالا را در سازمان داشت . به اين معني كه كاركنان با همه تخصص و دانشي كه دارند به عنوان يك عامل اساسي موفقيت و مديران به عنوان حاميان آنها در نظر گرفته مي شوند. حمايت مناسب مدير ، يكي ديگر از عوامل كليدي براي انجام كار از سوي متخصصان محسوب مي شود. اين حمايت نه تنها بايد شخصيت ، موقعيت و كارآمدي كاركنان را در بر گيرد ، بلكه به طور همزمان بايد موجب موفقيت كلي سازمان نيز بشود.
تغيير نقش كاركنان
آن گروه از كاركنان براي موفقيت شركت حياتي هستند كه از دانش كافي برخوردار باشند. حتي اگر در نظر بگيريم كه تصميمگيريهاي واگذار شده به كاركنان به اندازه كافي بادوام نيستند كه نتايج خاصي را داشته باشند ، يا تصميم گيري توسط آنها آنقدر مشكل است كه از آن منصرف مي شوند، (با اين حال) در بيش از يك سوم چنين تصميم گيريهايي ، نتايج مطلوب حاصل مي شود . (Drucker,2001)
همان طور كه افراد ظرفيت سازمان مورد علاقه اشان را مي سنجند ، به همان نسبت تصميم گيري درباره كارمنديابي و ارتقاي مسير شغلي مي بايست بي عيب باشد ( يا حداقل سعي كنيم كه اين چنين باشد ). نقش ( كاركرد) كاركنان در اغلب سازمانها ميتواند از اهميت بيشتري برخوردار شود وحتي ممكن است به كاركرد اصلي در سازمان تبديل شود. از همين موضوع مي توان براي تعيين چگونگي به كارگيري كاركنان (در سازمان ) استفاده كرد.امروزه از اينترنت استفاده هاي بي شماري مي شود. سازمان بايد به طور مداوم به پايش چگونگي حمايت از كار در بازار و همچنين مقايسه آن با فاصله كنوني نسبت به نيازهاي شركت و منابع انساني جايگزين بپردازد .
همچنين داستان ديگري نيز ممكن است : به دليل مهمتر شدن تصميمات كاركنان ،نقش آنها - آنگونه كه امروز آن را مي شناسيم - ممكن است كه از ميان ساختارهاي سازماني حذف شود. چنين وظايفي ( نقشهايي ) در همكاري با پيمانكاران خارج از سازمان ، شكلهاي ديگري به خود مي گيرد :
1) از دانش و اطلاعات كاركنان به منظور تسهيل در بهره گيري از فناوري ارتباطات و انجام عمليات روزمره سازمان استفاده ميشود.
2) از قابليتهاي كاركنان براي دراختيار داشتن پايگاه اطلاعات منسجم درباره افراد جوياي كار استفاده مي شود. ( اين پايگاه چنان وسيله است كه شركت به تنهايي قادر به تاسيس آن نيست.)
3) كاركنان آگاه مي توانند به عنوان مشاوران مدير در تصميم گيريهاي مهم مطرح شوند.
تغيير شيوه كنترل كاركنان
امروزه كنترل ،از طريق مشاهده مداوم نحوه انجام كار كاركنان ، اهميت كمتري دارد. كنترل دائمي ، كاهش انگيزه كاركنان را به همراه خواهد داشت ، زيرا :1- به دليل اين حقيقت كه كنترل به شيوه سنتي غيرممكن يا حداقل خيلي مشكل است ( چطور ميتوان بر«كار مجازي » كنترل مستقيم داشت ؟ 2- به خاطر كاركناني كه تقاضاي بالايي براي خودگرداني وظايفشان دارند.
طبق نظر دراكر (2001) ، راه حل اين مشكل « مديريت مبتني بر هدف » و «خود كنترلي » است . عملكرد خوب كاركنان وابسته به چگونگي انجام هر وظيفه در جهت تحقق اهداف كلي سازمان است. تعداد متخصصان با تحصيلات عالي ،به طور قابل ملاحظه اي در حال افزايش است و در عين حال ، فناوريهاي جديد ، همكاري نزديك تري ميان متخصصان را مطالبه مي كند. به علاوه عملكرد مدير از طريق ميزان مشاركتي كه او براي موفقيت تشكيلاتش فراهم مي كند ، اندازه گيري مي شود. شايد فايده اصلي مديريت بر مبناي هدف اين است كه براي مدير ، امكان كنترل عملكردش را با كمك فناوري سخت افزاري و نرم افزاري كه مدير را قادر به گردآوري سريع ، تجزيه و تحليل،تركيب داده ها و بازيابي اطلاعات مناسب مي كند، ممكن مي سازد.
به علاوه مديريت مبتني بر هدف ، تحمل مديران را در برابر كاركناني كه بعضي مواقع زمان را به اجراي فعاليتهاي غيرمرتبط با اهداف سازمان مي گذرانند و به عبارتي اتلاف وقت مي كنند ، بالا مي برد ( براي مثال بازي شطرنج از طريق اينترنت ) . البته لازم به توجه است كه اگر چنين فعاليتهايي شايع شود ، اگرچه رضايت كاركنان در بالاترين سطح جلب خواهد شد ،ولي اهداف شركت ديگر قابل دستيابي نخواهد بود. بنابراين ، روشي كه براي كنترل كاركنان پيشنهاد شده، تطبيق ( رسيدگي به ) نتايج پاياني هر طرح و تعيين ميزان دستيابي به اهداف ، منطبق با نتايج طرحهاست . به ويژه مهم است كه اين اهداف به طور عيني تنظيم شده باشند. بنابراين، مي توان گفت اينكه كاركنان به اندازه كافي انگيزه لازم براي اجراي اهداف طاقت فرسا را دارند ،غير قابل انكار است .
تغيير انگيزش كاركنان
تفاوتهاي ميان كاركنان و نيازهاي مختلف آنها احتمالاً در آينده افزايش خواهد يافت . اگر شركت مي خواهد اين نيازها را با يك طرح انگيزشي يكپارچه بپوشاند ، اين طرح مي بايستي خيلي وسيع ( پر دامنه) باشد . ارائه چنين طرحي ، خيلي گران و غير موثر خواهد بود ، لذا شركت طيف متنوعي از مزايا را براي هر فرد پيشنهاد مي كندكه فرد مورد نظر ، بعضي از اين مزايا را كم اهميت تر و بعضي رامهم تر تشخيص خواهد داد . راه حل ممكن ،توافق سيستم انگيزشي هر كارمند و پيشنهاد مزاياي مختص او است، به طوري كه او را براي انجام بهتر و موثر تر كار تحريك كند. يافتن بهترين شيوه انگيزشي، بدون مشاركت خود كارمند سخت است . كاركنان نقش فعالتري را در فرايند (ايجاد ) انگيزش بازي خواهند كرد و بنابراين ، تصوير واضحي درباره اهدافشان و به ويژه درباره آنچه كه مورد انتظار آنها از شركت است يعني جايي كه در آن به صورت پاره وقت يا تمام وقت به كار گرفته شده اند ، برجاي مي گذارد . در بهترين شركتها ،توسعه اين تصوير واضح درباره اهداف فردي از طريق ايجاد ارتباطات اصلاحي مورد توجه قرار مي گيرد ( براي مثال برگزاري سمينارها يا كارگاههاي مختلف ).
هدف اصلي اين نوع سيستم انگيزشي، اين است كه هر كارمند هدف شخصي خود را كه به اندازه كافي خواهان آن است (مصرانه آن را مي طلبد ) تعيين كند . كارمند بايد از انگيزه بالايي براي برآوردن اين هدف ( مشخص ) برخوردار باشد - نه به خاطر اهداف شركت يا نظارتهاي ناظران ، بلكه به خاطر علاقه خودش - وظيفه مديراين است كه از همخواني اهداف فردي با اهداف ديگر كاركنان بخش ، يا كاركنان بخشهاي ديگر و همچنين همخواني با اهداف شركت اطمينان يابد .
تغيير در مديريت اطلاعات و بهره برداري از دانش
مديريت اثربخش تر دانش سازماني و به كارگيري آن در بازار كار ،هدف نهايي كساني است كه به دنبال مزيت رقابتي در بازار هستند . استفاده از دانش فردي كاركنان ، بسيار آسان تر از
بهره برداري از تمامي دانشي است كه در افكار همه كاركنان سازمان جاي گرفته است. طبق نتايج پژوهشي كه در آمريكا انجام شد (Gopal,1995) ، شركتها فقط از 20 درصد دانشي كه در كاركنانشان وجود دارد، استفاده مي كنند .
فناوري اطلاعات و ارتباطات ، فرصتهاي بي شماري را براي اصلاح مديريت اطلاعات در سازمانها پيشنهاد مي كند . با بهره گيري از اين فرصتها ، امكان استفاده بهتر از دانش كاركنان فراهم مي شود. يكي از اين موارد (فرصتها ) استفاده از سيستم ارتباط شبكه اي درون سازماني (Intranet) براي شركت است كه مبتني بر خدمات و موافقتهاي منطبق با اينترنت است. (Turk&Jaklic,1998)
اين شبكه درون سازماني ، امكان ذخيره سازي ساده و نسبتاً به صرفه ، سازماندهي ، پردازش ،نگهداري و اشتراك اطلاعات بين اعضاي سازمان را فراهم مي كند. طبق نظر «مرچند» و ديگران (Marchandetal,2001 )، همه اين وظايف براي مديريت درست اطلاعات ، لازم و اساسي هستند. در عين حال ،از انتشار چنين اطلاعاتي (اطلاعات موجود در شبكه اينترانت ) به بيرون سازمان مي توان جلوگيري كرد.
در كنار اينترانت ، روشهاي بسيار زياد ديگري براي استفاده از دانش ذخيره شده درون سازمان و پردازش اطلاعات از انبوه داده ها وجود دارد . از جمله آنها مي توان به انبارهاي ذخيره داده ، سيستم هاي استخراج، سيستم هاي هوشمند و... اشاره كرد.
راه حلهاي سخت افزاري و نرم افزاري وضعيت موجود، استفاده از دانش است. موانع اصلي در اين مسير ، يكي مربوط به مفهوم دانش و ديگري مربوط به افراد در چگونگي دستيابي به دانش موجودي است كه به كمك فناوري اطلاعات و به بهترين شيوه براي به اشتراك گذاشتن و ذخيره و انتقال دانش در تمامي سازمان انجام گرفته است . طبق پژوهش 28 ماهه اي كه بيش از 1000 مدير ارشد شركتهاي بين المللي را شامل مي شد ، عملكرد تجاري بهتر ، نه فقط از فناوري اطلاعات ، بلكه از مديريت درست اطلاعات و مديريت افراد سازمان حاصل مي شود (Marchand,2001).
نتيجه گيري
هدف اصلي اين مقاله معرفي برخي تغييرات است كه بوسيله فناوري اطلاعات و ارتباطات و اينترنت در توسعه كاركنان به وجود مي آيد و شيوه هاي جديد كار، همچون كار پروژه اي با پيمانكاران جزءو كارمند مجازي بودن را ممكن مي سازد. اگر چه گستره موضوع اين مقاله بسيار وسيع و اهميت موضوع بسيار زياد است ، اما اينترنت و فناوري اطلاعات و ارتباطات ، تنها عوامل تاثير گذار بر بازار كار و مديريت كاركنان نيستند كه در اينجا مورد بحث قرار گرفته اند.
با اين حال بعضي از مهمترين نوآوريها در اين رشته و شيوه هاي ممكن سازگاري ( هماهنگ سازي ) اين تغييرات با ساختار سازماني ، سبك رهبري و سبك انگيزش كاركنان و مديريت پيشرفته اطلاعات وبهره برداري ازدانش، موردبحث و بررسي قرارگرفته اند. هر يك از
موارد ،متناسب با سازمان خاصي ( وبراساس مشخصات آن سازمان ) است . به هرحال اين مسئله روشن است كه هيچ شركتي قادر به دوري از اين تغييرات نيست و ضرورتاً مجبور به انطباق با آن خواهد بود. آنگونه كه داده هاي آماري درون مقاله درباره استفاده از اينترنت و كار مجازي نشان مي دهد ، تغييرات مذكور بيش از اين مهم هستند، به طوري كه مديران ارشد هيچ شركتي نمي تواند و نبايد آنها را به فراموشي بسپارند. انطباقهاي مذكور تنها موارد ممكن نيستند. حقيقت اين است كه مهمترين اين انطباقها ، آنهايي هستند كه براي يافتن و بهره گيري از فرصتهاي كسب و كار جديد در محيطي كه به سرعت و به طور روز افزون در حال تغيير است به كار گرفته ميشوند و اين مهمترين اصلي است كه هر مدير ارشدي بايد در پي آن باشد .
منابع و ماخذ
1 – BARLEY, (1996). THE NEW WORLD OF WORK. PAMPHLET, BRITISH-NORTH AMERICAN COMMITTEE, LONDON.
2 – BATTEY, (2000, JULY 21). RETAINING YOUR MOST VALUABLE ASSETS. INFOWORLD.
3 – DASH. J. (1999, OCTOBER 18). TELECOMMUTING CONTINUES TO RISE. COMPUTERWORLK, MARION.
4 – DRUCKER, P.(2001). THE ESSENTIAL DRUCKER. OXFORD, UK:BUTTERWORH-HEINEMANN. DRUCKER, P.(1993). POST-CAPITALIST SOCIETY. NEW YORK: HARPER BUSINESS.
5 – FLYNN, G.(1995, APRIL 1). THE FUTURE OF CONTINGENT WORK. WORKFORCE.
