لوگوی تفکر مدیریتی

لوگوي تفکر مدیریتی را در وبلاگ یا وبسایتتان قرار دهید

در كل اينترنت
در اين وبلاگ
میان صفحات فارسی

مدیریت فرداسایت اطلاع رسانی رویدادهای ایراندانشگاه اصفهاندانشکده مدیریت و حسابداری دانشگاه علامه طباطباییسیگما؛وبلاگی در زمینه بازاریابی با حضور دکتر محمود محمدیان؛كمك به نيازمندان ،كودكان وزنان ودختران دانش آموزمديريت فناوري اطلاعات و ارتباطاتمدیریت بازرگانیمطالب جالب پیرامون مدیریتمدیریت منابع انسانیمدیریت دانشمدیریت کیفیتمدیریت صنایع و بهره وریفرهنگ سازمانیمرکز يادگيری منابع انسانیمديريت استراتژيک سرمايه های انسانیآکادمی مديريتانجمن برنامه ريزی منابع انسانینشريه توسعه و آموزشانجمن توسعه سازمانیانتشارات توسعه منابع انسانيدانشگاه مدیریت تهراندانشگاه مدیریت و اقتصاد صنعتی شریفحسابداریسایت جذاب و جالبصنایع 86 امیرکبیر مدیریت آموزشیبازاریابی مدرنبانک نوشتبازارمدار:: گل نرگس ::شبکه آموزشی خبری IT گل نرگس

سینا سهیلی ، غلامرضا صداقتی
Powered By
BLOGFA.COM

منبع : kayhannews.ir

 

- مديريت هوشمندانه مذاكرات صلح سازمان ملل (قطعنامه 598): در دوره دوم رياست جمهوري حضرت آيه الله خامنه اي كه مقارن با سال هاي پاياني جنگ تحميلي عراق عليه ايران اسلامي بود، يكي از مهم ترين رويدادهاي تاريخي، يعني پذيرش قطعنامه 598 از سوي جمهوري اسلامي به وقوع پيوست كه خوشبختانه با درايت و مديريت ايشان در دوران رياست جمهوري و هدايت هوشمندانه معظم له در شرايط بحراني پس از امام خميني(ره)، به نتايج بسيار شيريني رسيد.

در بيست و نهم تير ماه 1366 (20 ژوئيه 1987) شوراي امنيت سازمان ملل، به اتفاق آرأ قطعنامه اي را كه بعداً به قطعنامه 598 شهرت يافت به تصويب رساند كه در آن، ضمن ابراز نگراني از تداوم منازعات بين ايران و عراق و وارد شدن خسارت هاي سنگين مادي و معنوي بر طرفين درگير، از آنها درخواست شده بود تا براساس مفاد قطعنامه مذكور، به درگيري ها پايان دهند. پيش از اين نيز قطعنامه هاي ديگري از سوي شوراي امنيت سازمان ملل براي پايان دادن به اين جنگ صادر شده بود .33 اين قطعنامه ها كه تعداد آنها به هفت قطعنامه مي رسيد، به ترتيب عبارت اند از: 1- بيانيه 23 سپتامبر 1980 (1 مهرماه 1359 يك روز بعد از شروع جنگ) 2 - قطعنامه 479 (28 سپتامبر 1980 / 6 مهر 1359) 3 - قطعنامه 522 (4 اكتبر 1982 / 12 مهر 1361) 4 - قطعنامه 540 (31 اكتبر 1983 / 9 آبان 1362) 5 - قطعنامه 552 (1 ژوئن 1984 / 11 خرداد 1363) 6 - قطعنامه 582 (24 فوريه 1986 / 5 اسفند 1364) براي اطلاع از مفاد اين قطعنامه ها رجوع شود به كتاب روزها و رويدادها ج2 موسسه فرهنگي نشر امين.

.34 مقام معظم رهبري، 18 خرداد 1368 در نخستين پيام به ملت ايران در تجليل از امام امّت

.35 مقام معظم رهبري، 23 مرداد .1368

.36 مقام معظم رهبري، 27 آذر .1370 لكن اوج تلاش هاي به اصطلاح صلح جويانه شوراي امنيت، پس از عمليات پيروزمندانه والفجر 8 كه به تصرف شهر استراتژيك فاو و قسمت هاي ديگري از خاك عراق انجاميد. نزديك شدن ايران به خاك بصره و گسترش جنگ در خليج فارس، از ديگر عوامل دستپاچگي و شدت يافتن تلاش شوراي امنيت سازمان ملل، براي پايان دادن به اين مسأله بود.

قطعنامه 598 به دليل اين كه در آن هيچ اشاره اي نسبت به شناسايي و معرفي متجاوز، پيش از برقراري آتش بس نشده بود، نمي توانست مورد تأييد جمهوري اسلامي قرار گيرد. از اين رو اين قطعنامه از تاريخ صدور آن (29 تير ماه 1366) تا تاريخ 27 تير 1367 يعني يكسال در وضعيت نه رد و نه قبول قرار داشت. در مقابل رژيم بعث عراق در 14 اوت 1987 (ظاهراً مردادماه 1366) رسماً اعلام كرد كه حاضر به پذيرش قطعنامه و همكاري با دبير كل و شوراي امنيت سازمان ملل متحد است و در پي آن دست به تبليغات وسيعي در خصوص جنگ طلبي ايران زد.

قطعنامه 598 بر خلاف هفت قطعنامه پيشين، در بردارنده نكات مثبت و تا حدود زيادي تأمين كننده نظرات جمهوري اسلامي بود؛ لكن ايراداتي نيز در آن وجود داشت كه از مهم ترين آن ها، بايد از عدم اشاره به متجاوز نام برد، كه اين مسأله از نظر حقوقي و بازتاب هاي بين المللي براي ايران حائز اهميت فراوان بود. مع الوصف، اين قطعنامه در 27 تير 1367 مورد پذيرش رسمي جمهوري اسلامي قرار گرفت. موافقت جمهوري اسلامي با قطعنامه 598 دشمن را خلع سلاح و رژيم بعث عراق را به شدت در بن بست سياسي قرار دارد.

پس از اعلام رسمي ايران مبني بر پذيرش قطعنامه، كارشكني رژيم بعث عراق آغاز شد. به رغم اين كه در بيست و نهم مردادماه 1367 (20 اوت 1988) آتش بس ميان طرفين با مداخله مستقيم سازمان ملل متحد برقرار شد، لكن عراق در تهاجمي ناگهاني ضمن آتش باري سنگين خرمشهر، در اقدام تجاوزكارانه ديگري، منطقه سرپل ذهاب و صالح آباد را به تصرف خود درآورد و با پشتيباني كامل از منافقين، شرايط را براي نفوذ آنان به خاك جمهوري اسلامي و انجام عمليات هاي تخريبي فراهم كرد.

عراقي ها از طرف ديگر با اخلال در روند اجراي بندهاي قطعنامه، پيشرفت مذاكرات صلح كه در سوم شهريور سال 1367 در ژنو آغاز شده بود را با بن بست مواجه كردند، چرا كه عراق، هرگونه اقدام براي اجراي بندهاي قطعنامه از جمله عقب نشيني از خاك ايران را منوط به رسميت بخشيدن حق حاكميت عراق بر اروندرود از سوي جمهوري اسلامي ايران كرده بود و جمهوري اسلامي ايران نيز با رد هرگونه پيش شرط، خواهان اجراي قطعنامه از بند اول آن كه بر پايان دادن بي درنگ اشغال و بازگشت طرفين درگير به مرزهاي شناخته شده بين المللي تأكيد داشت، بود.

اين وضعيت همچنان ادامه داشت، تا اين كه ارتحال بنيان گذار انقلاب اسلامي رخ داد و شرايط حساسي را پديد آورد. مقام معظم رهبري با اشاره به اين وضعيت خطرناك در پيامي به ملت شريف ايران و نيروهاي مسلح جمهوري اسلامي فرمودند:

«از آنجا كه تعلّل هاي زياد در عمل به قطعنامه 598 از طرف مقابل ديده شد، فلذا با تأكيد بر اين كه ما به طور قاطع طرفدار استقرار صلح با ثبات و با دوام در منطقه مي باشيم، ضروري است كه آمادگي و استعداد نيروهاي نظامي به طور كامل حفظ شود. »34

از طرفي ديگر، منافع جمهوري اسلامي و ضرورت برقراري ثبات در منطقه و حل مسأله ده ها هزار اسير جنگي اقتضأ مي كرد كه جمهوري اسلامي، در جهت اجراي قطعنامه 598 گام بردارد، لكن اين مهم با توجه به اصرار رژيم بعث عراق مبني بر عبور از بند اول قطعنامه، كه متجاوز را به عقب نشيني از خاك ايران تا پشت مرزهاي بين المللي وادار مي ساخت، محتاج حوصله و فراست دولتمردان جمهوري اسلامي، خصوصاً مديريت هوشمندانه مقام معظم رهبري بود و از آنجا كه اين واقعه مهم و تاريخي در دوران رياست جمهوري ايشان كليد خورده بود، مي بايست با هدايت و مديريت ايشان در آن وضعيت خطير به انجام مي رسيد. مقام معظم رهبري در يكي از سخنراني هاي خود در آن موقع مي فرمايد:

«براي اين كه مسأله قطعنامه و مذاكرات صلح به جايي برسد و مسايل حل بشود، ما تلاش خود را يك لحظه متوقف نمي كنيم. انصافاً مسئولين با دلسوزي و تلاش كار مي كنند، اما گفتيم و باز هم مي گوييم كه امتياز نخواهيم داد، تا وقتي عراق از نقاطي كه تصرف كرده و امروز داخل كشور ماست خارج نشود، ما از بند اول قطعنامه جلوتر نمي رويم. آنها همين را مي خواهند كه ما از بند اول عبور كنيم. بند اول «كان لم يكن» شود. بند اول مي گويد آتش بس و عقب نشيني، عقب نشيني هم در بند اول است. از خدا مي خواهند كه ما از بند اول عبور كنيم و به بندهاي ديگر برويم، تا مسأله عقب نشيني فراموش بشود. و اين استخوان لاي زخم ملت ايران بماند. مگر چنين چيزي مي شود. . . اول عقب نشيني است. اول تأمين حاكميت ملت ايران بر سرزمين خودش است، يعني عقب نشيني دشمن تا پشت مرزهاي بين المللي، بعد از آن همه چيز ممكن است. اين كار كه انجام گرفت ما روز بعدش مسأله اسرا را تمام مي كنيم و در مسايل گوناگون مذاكره مي كنيم. »35

تلاش جمهوري اسلامي ايران در اصرار بر مواضع به حقّش سرانجام به بار نشست و رژيم بعث عراق ناگزير به عقب نشيني از مناطق تحت اشغال خود شد و چندي بعد، روند مبادله اسرا نيز آغاز شد و ملت ايران، آغاز بازگشت پيروزمندانه اولين گروه از آزادگان به ميهن اسلامي را در تاريخ 26 مرداد 1369 جشن گرفت.

با گذشت زمان، درخشش حقانيت جمهوري اسلامي، جامعه جهاني را به پذيرش و اعتراف واقعيتي ديگر كه سال ها از آن مي گريخت، واداشت. سازمان ملل متحد، بالأخره پس از يازده سال پرده پوشي و كتمان حقيقت، ناگزير زبان به اعتراف گشود و در هيجدهم آذر 1370 رژيم بعث عراق را به عنوان متجاوز به جامعه جهاني معرفي و كام ملت محنت ديده ايران اسلامي را با شهد پيروزي بزرگ و تاريخي ديگري شيرين كرد.

مقام معظم رهبري در پيامي خطاب به ملت ايران، ضمن مهم توصيف كردن اين پيروزي غرور آفرين، فرمودند:

«اعتراف سازمان هاي بين المللي به حقانيت ايران در جنگ هشت ساله، هر چند بسيار دير انجام شد، اما با اين حال پيروزي بزرگي براي ملت بزرگ و عظيم الشأن بود. ملتي كه هشت سال همچون قهرماني مظلوم جنگيد تا اجازه ندهد كه دشمنانش يعني قدرت هاي زر و زور پشت سر عراق، ذلت و وابستگي را بر او تحميل كنند و او را از اسلام عزيز جدا سازند و سرانجام به كمك و فضل خداي متعال و توجهات حضرت بقيه الله الاعظم در همه ميدان ها به پيروزي كه حق او بود دست يافت.

پيشاني سپاس به درگاه خداوند سائيده و به ملت عزيز تبريك مي گويم. . . جاي آن پير مراد و حكيم فرزانه و رهبر دلسوز و تيزبين خالي است كه ثمره استواري معجز نشان خود را در پيروزي هاي پياپي ملت خود ببيند و شادابي اين درخت تناور را كه نهال آن به دست تواناي او نشانده شده است بنگرد. . . »36

ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

.33 اين قطعنامه ها كه تعداد آنها به هفت قطعنامه مي رسيد، به ترتيب عبارت اند از: 1- بيانيه 23 سپتامبر 1980 (1 مهرماه 1359 يك روز بعد از شروع جنگ) 2 - قطعنامه 479 (28 سپتامبر 1980 / 6 مهر 1359) 3 - قطعنامه 522 (4 اكتبر 1982 / 12 مهر 1361) 4 - قطعنامه 540 (31 اكتبر 1983 / 9 آبان 1362) 5 - قطعنامه 552 (1 ژوئن 1984 / 11 خرداد 1363) 6 - قطعنامه 582 (24 فوريه 1986 / 5 اسفند 1364) براي اطلاع از مفاد اين قطعنامه ها رجوع شود به كتاب روزها و رويدادها ج2 موسسه فرهنگي نشر امين.

.34 مقام معظم رهبري، 18 خرداد 1368 در نخستين پيام به ملت ايران در تجليل از امام امّت

.35 مقام معظم رهبري، 23 مرداد .1368

.36 مقام معظم رهبري، 27 آذر .1370

مترجم : بهزاد بابايي

منبع:ماهنامه تدبير ، شماره 138

تاثيرات جهاني سازي با سرعت زياد سراسر جهان را فرا گرفته و مرزهاي ملي درحال نابودشدن هستند. يكي از پيامدهاي اصلي اين تغيير (جهاني شدن) تشديد رقابت ميان تعدادي از گروهها و سازمانها در سطح جهان است. در گذشته شركتها و سازمانهاي ناكارآمد به واسطـه وجود مرزهاي ملي موردحمايت قرار مي گرفتند و مي توانستند به حيات خود ادامه دهند. اما اين امر ديگر امكان پذير نيست، چرا كه در عصر جهاني، شركتها قادرند با ديگر شركتها درسراسر دنيا ارتباط برقرار كرده و آنها را به چنگ خود درآورند. از اين رو آنها در برخورد با چالش رقابتي كه نتيجه جهاني شدن است نياز دارند كه انعطاف پذير و انطباق پذير باشند.

طبيعتاً، سوالي كه در اينجا مطرح مي شود اين است كه شركتها چگونه مي توانند با تهديدات رقابتي كه به وسيله جهاني شدن ظاهر شده است روبرو شوند؟ مديريت منابع انساني در به دست آوردن انطباق پذيري سازمانها در عصر جهاني، نقش حياتي را ايفا مي كنند. رويكرد وابستگي منابع، پيشنهاد مي كند كه بخشها و قسمتهايي از سازمان كه با چالشهاي محيط خارجي در ارتباط هستند بايد با نفوذتر عمل كنند.

به عنوان مثال، در دوره اي، مهندسان شركت‌ها را راه اندازي كردند زيرا كه مسائل تكنولوژيك از اهميت زيادي برخوردار بودند و يا در عصر بازاريابي انبوه كه همه بخشها به سمت بازاريابي در حال حركت بودند، اكثر سازمان‌ها هم به پيروي از آنها برخاستند يا در دوره اي ديگر بحث ادغام (سازمانها يا تجارت) بازار سهام و مالكان شركتها موردتوجــه قرار مي گرفت و يا نتايج بررسيها نشان مي دهد كه مديران مالي در بعضي از سازمانها مورد سوءظن قرار مي گرفتند.

همه اينها در دوره اي داراي اهميت زيادي بودند، اما در سالهاي بعد فعاليت منابع انساني داراي اهميت و براي سازمانهــــا نقش بسيار مهم و حياتي را ايفا مي كند. اينها تعدادي از روندهايي است كه پيشنهاد مي شود در آينده اتفاق مي افتد.

فرض ما اين است كه افراد يكي از مهمترين عواملي هستند كه انعطاف پذيري را براي سازمان تهيه و تدارك مي بينند. بررسيهاي اخير نشان مي دهد كه حقوق مديران منابع انساني در آسيا نسبت به مديران ساير كشورها سريعاً درحال افزايش است. اين رشد منابع انساني است كه موقعيت آنها را در محيط مخاطره آميز جهاني تعيين مي كند. ما در آينده نسبت به حفظ شركتها، به حفظ افراد (مديران) بيشتر نيازمند هستيم، چرا كه منابع انساني مكانيسم انطباق پذيري را كه چگونه شركتها به محيط رقابتي پاسخ مي دهند تعيين مي كنند. مديريت منابع انساني استراتژيك، عمدتاً به اين دليل شكل گرفته كه منابع انساني نياز به اداره استراتژيكي داشته، تا به شركتها در برخورداري از مزيت رقابتي مداوم براي رقابت بيشتر كمكي بشود. بيشتر محققان توجه دارند كه مديريت افراد سخت تر از مديريت فناوري و سرمايه است. اما درهرحال، شركتهايي كه درحال گذر از اين كه چطور منابع انساني شان را به خوبي مديريت كنند. بايد نفوذ بيشتري بر ديگران براي دوره بلندمدت داشته، چرا كه، كسب و توسعه منابع انساني به صورت كاملاً موثر، داراي پيچيدگي و زمان زيادي را به خود اختصاص مي دهد.

مديريت منابع انساني استراتژيك، مطالعه دوره هاي بلندمدت را درنظر دارد. از اين رو به دليل اينكه مباحث كليدي قادر به توجه به نيازهاي آينده نيستند، پيشرفت دراين زمينه كاملاً چشمگير نبوده است. در اين مقاله، مباحث مهم مديريت منابع انساني استراتژيك در پنج وضعيت ذيل شكل گرفته كه اين پنج وضعيت را به طور مختصر موردبررسي قرار مي دهيم.

1 - استراتژي سازماني: تاثير متفاوت الگوهاي اوليه استراتژيك در هماهنگي مديريت منابع انساني با استراتژي سازماني. وجود تضاد زياد بين استراتژي و مديريت منابع انساني در شركتها، و حركت درجهت اصلاح خود نسبت به همتايان، و اينكه چطور بخشهاي پراكنده خود را با يكديگر منسجم كنند، سازمانها و شركتها را وادار به پيروي از ديدگاه اقتضايي كرده است. ضرورت فعاليت منابع انساني، پرداختن به مباحثي است كه مطابق نوع و سطح استراتژي، متفاوت است. بنابراين، سيستم منابع انساني به ميزان متفاوتي از توسعه جهت پيوستن به مباحث خاص استراتژي توجه دارد. براي مثال، مطالعات اخير دريافته است كه منابع انساني استراتژيك به هنگامي كه شركتها به واسطه استراتژي هاي نوآوري در توليد سخت تحت فشار هستند، به طور خيلي صريح درگير مسائل فوق مي گردند. الگوهاي اوليه استراتژيك يكي از عواملي هستند كه در ميزان پيوند مديريت منابع انساني و استراتژي سازماني تاثير بسزايي دارند. به دليل انواع تفاوتهاي استراتژيك نياز به منابع انساني نيز در محيط كار متفاوت است. درجهت اجراي اين نيازها، ما بايد بين الگوهاي اوليه استراتژيك با استراتژي موجود منابع انساني مقداري تفاوت قائل باشيم.

2 - فرهنگ سازماني: نوع فرهنگ يك سازمان مي تواند بر ماهيت واستراتژي سازمان (استراتژي آينده نگر، تدافعي، تحليلي) و همچنين انتخاب استراتژي منابع انساني سازمان تاثير بسزايي داشته باشد. ما بايد منتظر باشيم كه ويژگيها و فعاليتهاي منابع انساني به واسطه پيروي از تغيير در فرهنگ سازماني به اصلاح خود بپردازد. به دليل اينكه تفاوت فرهنگهاي سازماني، تاكيد بر سطح متفاوتي از درك ارزشها، اهداف سازماني و ديد مشترك وجود دارد. بنابراين، نيازها وانتظارات از منابع انساني در محيط كار متفاوت است.

به موجب پيروي از جنبش جهاني شدن و تغيير در تفكر مديريت، سازمانها آرام آرام از مسير فرهنگ تمركزگرايي، روابط از بالا به پايين و قانون مداري به سمت فرهنگ انطباق خود با عدم تمركز، ارتباط از پايين به بالا و انعطاف پذيري درحال حركت هستند. به همين دليل در مدل كنترل محور، فرض است كه اگر محصول در سطح قابل اجرا طراحي و تعهد كاركنان در سطح پايين و عملكرد آنان عالي نباشد، بنابراين نمي توان به طور كامل با مجموعه استانداردهاي رقابتي سطح بالا در جهان به رقابت پرداخت. در فرهنگ كنترل محور، زماني كه اهداف عيني سازمان تحت كنترل باشند. فعاليت منابع انساني اهداف جزئي را به خود مي گيرد. وقتي كه فعاليت منابع انساني ساختارمند، فعال و به خوبي تعريف شده باشند، نقش منابع انساني در سازمان كاهش پيدا كرده و اداره منابع انساني به صورت استراتژيك ضروري و بيشتر احساس مي گردد.

در قسمت ديگر، هدف فرهنگ تعهد محور، افزايش منافع متقابل بين كارمند و كارفرما است. به موجب رفتارهاي ضروري در درون سازمان، فعاليتهاي منابع انساني، منعطف، فعال و گرايش استراتژيك دارند. بنابراين، از فرهنگ تعهد محور انتظار مي رود كه فعاليت منابع انساني نقش مهم خود را به خوبي ايفا كرده و مديــــريت منابع انساني استراتژيك مي بايستي به طور خيلي گسترده در درون سازمان انطباق پذير باشد.

3 - سطح شايستگي مديران منابع انساني: تاثير مهارتها و شايستگيهاي مديران منابع انساني در جايگاه واثربخشي فعاليت منابع انساني در سازمان، منابع انساني مي توانند به عنوان يك نيروي كارآمد و مستمر در يك مزيت رقابتي براي سازمان عمل كنند. وقتي كه منابع انساني در داخل شركتها و سازمانها براي اداره اين منابع مهم (افـــــراد) مسئوليت مي پذيرند. مي بايستي تعهد بيشتري به سازمان داشته باشند. درهرحال سناريوي واقعي كاملاً با ديدگاه فوق مطابقت ندارد. تصميمات سازماني نمي توانند تعهدي مشخص و معين را به افراد انعكاس داده يا به فعاليت منابع انساني جهت بدهند. اگر مديران منابع انساني صلاحيت كافي و توجه دقيق داشته و فعاليتها را به سمت توسعه واقعي و حفظ منابع براي برتري رقابت جهت مي دادند. جايگاه منابع انساني بيشتر از اين افزايش پيدا مي كرد. تحقيقات گذشته پيشنهاد مي كنند كه سطوح شايستگي مديران منابع انساني در سطح انسجام ميان مديريت منابع انساني و استراتژي سازمان تاثير بسزايي دارد. بنابراين، جايگاه منابع انساني را مديران منابع انساني هستند كه افزايش مي دهند. انتخاب مديران منابع انساني شايسته، مهمترين وظيفه مديريت استراتژيك منابع انساني است. اگر مديريت منابع انساني حرفه اي و تخصصي مهارت كافي نداشته باشند و قادر نباشند كه در سطح تجارت جهاني فكر كنند. پس لازم است كه منابع انساني نقش حمايتي و تاييدي خود را كاهش دهند.

4 - استراتژي منابع انساني: درغياب استراتژي منابع انساني، فعاليت منابع انساني احتمالاً با يكديگر ناسازگار هستند چرا كه اينها چارچوب كلي براي راهنمايي فعاليتهاي منابع انساني خاص نيستند. اما در حضور استراتژي منابع انساني، چارچوب رسمي يا غيررسمي، ضمني يا آشكار و ارائه خدمات با دامنه زياد، هركدام به راهنمايي فعاليت منابع انساني خاص درجهت انسجام وادامه حيات سيستم منسجم و منطقي مي پردازند. بنابراين، ما طبعاً منتظر اين هستيم كه سازمان داراي استراتژي بوده و ابتكار عمل منابع انساني سازگار و غيرقابل تجزيه باشد.

رويكرد استراتژيك به مديريت منابع انساني معتقد است، سازمان قادر به درك ارتباط منابع انساني با يكديگر و شناخت هم افزايي و تعارض موجود ميان فعاليتهاي منابع انساني است. به همين ترتيب، ممكن است استراتژي منابع انساني حاضر، ميان فعاليت منابع انساني و استراتژي سازماني پيوندي مستحكمي ايجاد كند.

5 - تامين منابع انساني از خارج: انتخاب منابع خارجي براي فعاليت منابع انساني بستگي به عواملي مانند: استراتژي سازماني، فرهنگ سازماني، مهارتها و شايستگيهاي مديران منابع انساني و استراتژي منابع انساني دارد. در اغلب سازمانها، استفاده از منابع خارجي در بخش منابع انساني، بخصوص در بخش اداري و فعاليتها و با اجراي هزينه بالا درحال افزايش است. تمايل به كاهش حجم كاري كارگـــران حرفه اي، كاهش هزينه، تعيين صرفه جويي ناشي از مقياس، بهبود كيفيت وكارايي و افزايش تخصص فروشندگان خارجي مقداري از منابع انگيزشي در سازمان محسوب مي شوند. درحال حاضر دست كم روشن است كه چه عواملي سبب مي شوند كه شركتها كمتر يا بيشتر در فعاليتهاي منابع انساني از منابع خارجي وهمچنين كدام يك از فعاليتهاي منابع انساني به مقدار زياد از منابع خارجي استفاده مي كنند.

باتوجه به تغييرات و تحولاتي كه در عصر جهاني و جهاني شدن رخ مي دهد، جايگاه و نقش منابع انساني در سراسر جهان و در درون سازمانها وشركتهاي جهاني و ملي. نيز دستخوش تغيير و تحولات سريع هستند. بنابراين، در عصر جهاني، به واسطه گسترش فناوري اطلاعات در سراسر جهان، جايگاه منابع انساني در كاربرد آنها اهميت خود را نشان مي دهد. از اين رو شايسته است كه مديران در عصر جديد به دنبال كسب مباحث جديد مرتبط با منابع انساني پرداخته و به منابع انساني موجود اهميت بيشتر بدهند.

اين مطلب را بهزاد بابايي از سايت اينترنتي مجله MANAGEMENT RESEARCH NEWS انتخاب و ترجمه كرده است.

منبع: ماهنامه تدبير شماره 140 دي ماه 1382

اشاره

بازار از نظر علمي به معني محـل تجمع عده اي از مصرف كنندگان است كه داراي نيازهاي مشترك بوده و از وسيله مبادله يا پول مشتركي در دادوستدهاي خود استفاده مي كنند. در اين فرايند مصرف كنندگان مايل به رفع نيازهاي خود هستند. بدين ترتيب اگر عنصر نياز مشترك يا تمايل به رفع نياز وجود نداشته باشد، عملاً بازاري شكل نخواهد گرفت.

براي تشكيل هربازار بايد چهار عامل زير وجود داشته باشد:

1 - مصرف كننده يا تقاضاكننده

2 - نياز يا احتياج

3 - قدرت خريد

4 - عرضه كننده يا توليدكننده

بازار به مفهوم رايج خود محل تلاقي عرضه و تقاضا است و باتوجه به پايه هاي اصلي تقاضا يعني وجود نياز، وجود قدرت خريد و بالاخره تمايل به اختصاص قسمتي از درآمد يا پول فرد براي تملك كالا، متوجه مي شويم كه همان عناصر چهارگانه بازار در تعريف دوم نيز وجود دارد.

چنانچه در هر بازار ميان عناصر چهارگانه ذكرشده ارتباط منطقي يا نظم در مبادله و دادوستد وجود داشته باشد اصطلاحاً مي گويند بــــازار داراي نظم است يا تنظيم شده است. بي ترديد ماهيت بازار، نوع كالاها و چگونگي مبادله آنها در بازارهاي امروز نسبت به بازارهاي سه دهه قبل تفاوت كرده است به عبارت ديگر دادوستد در بازارهاي جديد باتوجه به ابزارها و فناوريهاي جديد اطلاعاتي، روند كسب و كار تجاري را براي مجريان تجارت در سطح خرد و كلان تغييـر داده است زيرا ميان نوع سليقه مصرف كنندگان سنتي و مصرف كنندگان دهه اخير تمايز چشمگيري ايجاد شده است.

نيازهاي متغير مصرف كنندگان، وجود نوسان در قدرت خريد آنها و چگونگي ارايه كالاها توسط توليدكنندگان در بازارهاي جديد همگي مويد آن است كه براي ايجاد نظم در بازار بايد مطالعه و تحقيقي عميق در جهت بررسي مفهوم بازار، فرايند، ساختار و عملكرد آن و نيز عناصر موثر بر تنظيم بازار چه به صورت داخلي چه منطقه اي و يا بين المللي به عمل آيد، مثلاً در مطالعه بازارهاي داخلي بايد عوامل تنظيم بازار به خوبي مشخص و براي ايجاد ارتباط درست ميان اين عوامـــــل برنامه ريزي كارشناسانه شود. يا بررسي شود دلايل برهم خوردن نظم بازار كدامند و يا درجه آزادي در تجارت داخلي (واردات) چقدر بر فرايند مناسب بازارها موثر است.

چنانچه نگاه بازار، نگاهي بين المللي باشد بايد تاثيرات عضويت در سازمان تجارت جهاني عميقاً بررسي شده و ميزان تاثيرپذيري بازارهاي داخلي به علت حضور در بازارهاي جهاني (صادرات) به درستي مشخص گردد.

اين گزارش ويژه نيز درصدد است تا با ارايه تعاريف جديدي از بازار، عوامل موثر در ايجاد نظم در آن و مشكلات اجرايي موجود در فرايند دادوستد در بازار و نيز شيوه عرضه و تقاضا و دلايل ضعيف بودن رقابت در بازار داخلي، نقش قوانين و دخالت دولتها در توفيق يا شكست بازارها و در نهايت مساله توليد و اثر آن بر بازارهاي داخلي و بين المللي را از نگاه كلان، دانشگاهي و اجرايي مورد بررسي قرار دهد.

كارشناسان و مسئولان اجرايي كه طي مصاحبه هايي به پرسشهاي ما پاسخ دادند عبارتند از: - آقاي دكتر احمد روستا،

- آقاي دكتر محمدبلوريان تهراني، مشاور بازاريابي و تبليغات، مدرس دانشگاه و موسسات آموزش عالي - آقاي دكتر مرتضي نادري، دكتراي اقتصاد و كارشناس اقتصادي

 

در حاشيه مفاهيم و فرايند بازار

همواره ميان مفهوم بازار به عنوان «نهاد» (INSTITIUTION) و به عنوان يك «نظام» (SYSTEM) آميزشي به وجود مي آيد كه منجر به برداشتهاي اشتباه آميزي مي شود. البته اين آميزش از آن روست كه اين دو مفهوم، عملاً بستگي نزديكي به يكديگر دارند. فرآيندهاي بازار تنها زماني به نحو كامل و دلخــواه عمل مي كنند كه اين نهاد در يك اقتصاد بازاري مستقر باشد؛ چرا كه در يك اقتصاد بازاري، «نهادهاي نابازاري» كمتري وجود دارد و بنابراين موانع كمتري برسرراه عملكرد آزاد مكانيزم بازار قرار دارد. همچنين، هرجا كه بازار بتواند نقش هماهنگ كننده خود را به خوبي بازي كند، آن جا يك نظام بازاري، مستقر است، گرچه انباشته از انواع «نهادهاي نابازاري» باشد. باوجود اين، بايد ميان «نقش نهادين بازار» و «اقتصاد بازار» تفاوت قائل شد.

اما منظور از «نهاد بازار» چيست؟ پاسخ مفصل به اين پرسش مستلزم روشن كردن مفاهيم «شرايط، ساختارها و فرآيندهاي بازار» است. بااين حال، شايد بتوان به طور قراردادي پذيرفت كه مجموع اين سه مفهوم با همديگر، نهاد بازار را تشكيل مي دهند. بنابراين:

بازار به عنـــــوان فرايندها و مكانيزمهاي تنظيم كننده دادوستد + بازار به عنوان مجموعه شرايط و ساختارهاي دادوستد + بازار به عنوان مكان دادوستد = نهاد بازار

اما اين مفهوم قراردادي عملاً چيزي را تعريف نمي كند و شايد با واردكردن واژه هايي مثل «دادوستد» ، «مكان»، «شرايط»، «ساختار»، «فرآيند» و «مكانيزم» بر ابهام موضوع افزوده باشيم. چرا كه هيچ كدام از اين واژه ها نيز تعريف پذيرفته فراگيري ندارند. هركدام از اين واژه ها، خود، نماينده مجموعه اي از واژگان هستند كه بر سر تعاريف آنها مشاجره وجود دارد: بازار كامل، بازار ناقص، بازار رقابتي، بازار انحصاري، بازار جهاني، عرضه بازار، تقاضاي بازار و... آيا واژه «بازار» براي يك كالا، يك ناحيه، خريداران يا فروشندگان به كار مي رود؟ يا براي همـــه آنها؟ اگر براي همه آنها به كار مي رود، اين واژه چه مفهوم گسترده اي بايد داشته باشد كه اين همه مفاهيم ناهمگن را در خود جاي دهد! اگــــر براي يك كالا به كار مي رود، يك كالا چگونه از كالاي ديگر متمايز مي شود؟آيا كالاهايي كه جانشين همديگرند& از يك نوع كالا هستند و همه در يك بازارند؟ اگر مرادمان يك ناحيه است& مرزهاي اين ناحيه كدامند؟ آيا تعدادي منطقه پراكنده را مي توان در آن گنجاند يا بايد به هم چسبيده باشند؟ خريداران و فروشندگان بايد چگونه عمل كنند تا بازاري تشكيل شود به طور كل&، تعدادشان، اطلاعاتشان و... چگونه است؟

معلوم نيست بديهي و ساده بودن مفهوم بازار باعث شده است كه نويسندگان اقتصاد، ضرورتي به تعريف آن در نوشته هاي خود نبينند، يا پيچيده و ديرياب بودن آن. اما اقتصاددانان بزرگ همواره براي ارائه تعريفي از بازاركوشيده اند. سيجويك (SIDGWICK) آن را مجموعه اي از افراد مي داند با آن چنان مناسبات تجاري كه هركس به راحتي مي تواند نرخهايي را بيابد كه افراد گاهگاهي كالاها و خدمات معيني را در آن نرخها مبادله مي كنند. جونزJEVONS))آن را هر مجموعه از افرادي مي داند كه در مورد هر كالاهايي داراي روابط تجاري هستند و دست به مبادلات گستـــرده مي زنند. كرنو(COURNOT) مي گويد؛ منظور اقتصاددانان از واژه بازار، هر بازاري نيست كه در آن اجناس خريد و فروش مي شود، بلكه كل ناحيه اي است كه در آن خريداران و فروشندگان با هم، درگير چنان مبادله آزادانه اي هستند كه باعث مي شود قيمت كالاهاي يكسان، به راحتي و به سرعت، به سوي برابري برود. براي اليR. T. ELY ، بازار، محل عمومي است كه نيروهاي تعيين كننده قيمت يك كالاي خاص، در آن عمل مي كنند. پيگوPIGOU نيز تعريف جونز را مي پذيرد. اين افراد، همه بزرگان اقتصادند و اختلاف آنها تا حدي است كه يكي «كارگزاران» يكي «ناحيه» و ديگري «محل» را به عنوان بازار تعريف مي كند.

از اين گذشته، آنها در شرايط بازار نيز با يكديگر اختلاف دارند. سيجويك آگاهي كامل براي فروشندگان را لازم مي داند اما وجود رقابت ميان آنها را لازم نمي داند. كرنو رقابت آزاد ميان فروشندگان و خريداران را ضروري مي داند. جونز مي گويد فروشندگان بايد در موضع رقابت باشند. اما پيگو انحصار را نيز با بازار، سازگار مي بيند و معتقد است كامل بودن بازار بستگي به وجود يا فقدان رقابت ندارد بلكه بستگي به آگاهي كامل از شرايط عرضه و تقاضا دارد.

 

فرآيند بازار

بازار با هر تعريفي و هر ماهيتي، آنچه از آن مراد است، فرآيندي است كه معمولاً از ميان آن برمي خيزد (رقابت)، و نتيجه اي است كه انتظار مي رود از اين فرآيند حاصل شود (كارايي). تمامي دفاعها و انتقادها و نظريه پردازيهاي پيرامون بازار بر سر اثبات يا انكار تحقق آن فرآيند و اين نتيجه بوده است. «رقابت» يعني سبقت جويي در دست يابي بر چيزي كه همه نمي توانند همزمان داشته باشند (و به اين مفهوم، تاريخ پيدايش رقابت در ميان انسانها از تاريخ پيدايش بازار نيز قديمي تر است)، و چه مفهوم گسترده و نادقيقي مي تواند باشد وقتي آن را بتوان هم درباره دو ميوه فروش به كار برد و هم درباره تمامي توليدكنندگان اتومبيل در سراسر جهان.

رقابت براي اقتصاددانان مفهومي دارد كه از مفهوم روزمره آن كاملاً متفاوت است. رقابت در كاربرد عادي آن معمولاً معادل مسابقه شخصي است، مثل مسابقه شطرنج ميان افراد كه بُرد يكي به مفهوم باخت ديگري است (يك بازي با مجموع صفر). اما در رقابت به مفهوم اقتصادي آن، مسابقه اي وجود ندارد. يعني هرچه رقابت شديدتر باشد، كارگزاران و واحدها كمتر به هم ديگر به چشم رقيب مــــي نگرند. چرا كه رقابت در اقتصاد، يك پديده غيرشخصي است و هرچه رقابت شديدتر باشد، تاثير مشاركت كنندگان بر يكديگر كمتر مي شود. اين نكته جالبي است كه وقتي صدها توليدكننده پوشاك دربازاري وجود دارد و رقابت شديد است، هيچ توليدكننده اي احساس نمي كند كه از رقابت توليدكننده مجاور خويش در فشاري سخت قرار دارد. اما در بازاري كه رقابت بسيار اندك است، و مثلاً دو توليدكننده اتومبيل وجود دارد، هر توليدكننـده خود را در فشار سختي از سوي رقيب مي پندارد.

گرچه با چنين مفهوم گسترده اي، دشوار بتوان تعيين كـرد كه كدام بازار از ديگري رقابتي تر است، بااين حال بسياري از اقتصاددانان، از ديدگاه عقل سليم، براين باورند كه افزايش تعداد رقبــــــا به افزايش رقابت مي انجامد. به هرروي، در همه ديدگاههاي نظريه اقتصاد، رقابت - در عين حالي كه به گونه هاي متفاوتي از آن دفاع شده است - يك مفهوم سازمان دهنده مركزي بوده است.

در واقع شايد اين سخن «جان استوارت ميل»، دست كم در مراحل استقرار علم اقتصاد به عنوان يك علم جامع، درست باشد كه: «تنها به واسطه اصل رقابت است كه اقتصاد سياسي مدعي ماهيت علمي است. تا وقتي كه نرخهاي بهره، سودها، دستمزدها و قيمتها به وسيله رقابت تعيين مي شوند، مي توان به آنها نسبت قانون داد. فرض كنيد رقابت، تنظيم كننده منحصر به فرد آنها باشد و اصول تعميم كلي و اصول منطقي دقت علمي را بتوان به كار گرفت، آنگاه آن متغيرها تنظيم خواهند شد». بااين حال علل و عواملي كه براي توضيح فرايند رقابت آورده شده است، گاه تا حد تضاد با يكديگر پيش مي روند.

 

عناصر بازار

هر بازار دربرگيرنده سه عنصر عملكرد، رفتار و ساختار مي باشد و بسته به ماهيت و نحوه ارتباط اين عناصر با يكديگر، شكل و نوع و سازمان بازار مشخص مي شود. البته محققين در مورد ارتباط و جهت عليت بين اين عناصر هنوز به توافق نرسيده اند. از آنجا كه موضوع اين گزارش به ارتباط بين ساختار و عملكرد بازار مربوط مي باشد لازم است عناصر و جنبه هاي مختلف بازار مورد بررسي قرار گيرد:

 

1 - ساختار بازار:

ساختار به معناي شكل و چگونگي يك ساختمان و يا ترتيب قرارگرفتن اجزاي مختلف يك كل مي باشد. اساساً ساختار هر پديده مركب، الگويي است كه براساس آن اجزاي متشكله جهت رسيدن به يك هدف معين سازماندهي شده و در كنار هم قرار گرفته اند.

و اما ساختار بازار، معرف خصوصيات سازماني بازار مي باشد و به كمك اين خصوصيات مي توان رابطه اجزاي بازار را مشخص نمود كه از اين جمله مي توان به رابطه بين فروشندگان (توليدكنندگان) بالقوه اشاره نمود. ساختار بازار در واقع آن دسته از خصوصيات سازماني بازار مي باشد كه با شناسايي آنها مي توان ماهيت قيمت گذاري و رقابت در بازار را مشخص كرد.

از برجسته ترين جنبه ها و خصوصيات سازماني بازار مي توان به تمركز فروشندگان، تمركز خريداران، شرايط ورود و درجه تفاوت كالا اشاره نمود:

 

الف - درجه تمركز فروشندگان: درجه تمركز فروشندگان در بازار توسط تعداد فروشندگان و چگونگي توزيع اندازه آنها تعيين مي شود. اندازه فروشندگان را مي توان برحسب فروش، ارزش افزوده و يا اشتغال تعيين كرد. تمركز بازار يكي از خصوصيات سازماني بازار است كه به كمك آن ماهيت قيمت گذاري و درجه رقابت يا انحصار در بازار مشخص مي شود. تمركز بازار شاخص مناسبي است كه به كمك آن مي توان تشخيص داد كه بازار مورد بررسي به چه شكلي اداره مي شود. هم نظريه هاي اقتصادي و هم بسياري از كارهاي تجربي مويد آن هستند كه رقابت در بازار به شدت متاثر از درجه تمركز بازار است. بازارهاي واقعي را باتوجه به مقدار شاخص تمركز مي توان از انحصار تا رقابت تقسيم بندي نمود. براي مثال بازاري كه شاخص تمركز براي آن معادل 100 باشد و يك بنگاه تمامي سهم بازار را در اختيار داشته باشد بازار انحصاري و بازاري كه يــــك بنگاه بين 50 تا 100 درصد بازار را در اختيار داشته باشد بازار «بنگاه مسلط» و بازاري كه سهم تجمعي چهار بنگاه برتر به روي هم 100-60 باشد به انحصار چندجانبه محكم و بازاري كه سهم چهار بنگاه برتر به روي هم كمتر از 40 درصد باشد به انحصار چندجانبه سست معروف است.

ب - تمركز خريداران: تمركز خريداران نيز يكي ديگر از خصوصيات سازماني بازار است كه نقش موثري در ماهيت و ميزان رقابت در بازار ايفا مي كند. تمركز خريداران اشاره به توزيع محصول بازار بين خريداران مختلف دارد. هرچه درصد بيشتري از محصول توليد شده توسط تعداد كمي از خريداران خريداري شود درجه تمركز خريداران بيشتر خواهد بود و توليدكنندگان در تعيين و تثبيت قيمت به دلخواه خود عاجز خواهند بود.

 

ج - تفاوت كالا: تفاوت كالا نيز يكي از متغيرهاي ساختاري بازار است. تفاوت كالا اشاره به اين امر دارد كه آيا محصولات فروشندگان رقيب از نظر خريداران، مشابه وهمگن است يا خير؟ تفاوت در كيفيت و مرغوبيت كالاهاي رقيب، تفاوت در طراحي و بسته بندي و يا تفاوت در شهرت و اعتبار اين محصولات باعث مي شود خريداران بعضي از آنها را ترجيح دهند. درجه تفاوت محصول بنگاههاي رقيب برميزان رقابت بين فروشندگان و عملكرد آنها موثر مي باشد. مصرف كنندگان معمولاً متقاضي كالا با نام و نشان مخصوصي هستند كه قبلاً آن را تجربه كرده اند و به كيفيت آن اطمينان دارند و به همين علت است كه بنگاهها با تحمل هزينه هاي سنگين تبليغاتي كالاي خود را به مصرف كنندگان معرفــــي مي كنند. علاوه بر تبليغات، بعضي از بنگاهها با سعي و كوشش و ابداع روشهاي جديد توليد و تحمل هزينه هاي سنگين تحقيقات محصولات خود را به شكل ممتاز و مشخص نسبت به ماركهاي موجود در بازار ارائه مي نمايند تا در ذهنيت مصرف كنندگان كالاي آنها، جايـگاه ويژه اي به دست آورد.

 

د - شرايط ورود: شرايط ورود بيانگر سختي و يا سهولت ورود به يك بازار مي باشد و هرچه ورود به يك صنعت براي بنگاههاي بالقوه سخت تر باشد بنگاههاي موجود در صنعت قادر به همكاري و در پيش گرفتن رفتار غيررقابتي خواهند بود. اساساً موانع ورود به يك صنعت امتيازات فراواني براي بنگاههاي موجود در صنعت فراهم مي كند. شرايط ورود به بازار و ميزان ارتقا موانع، مشخص مي سازد كه بنگاههاي قبلي تا چه حد نسبت به بنگاههاي بالقوه مزيت دارند. همين امر ميزان قدرت رقابتي بنگاههاي بالقوه و توانايي بنگاههاي موجود در پرهيز از رفتار رقابتي را تا حدي تعيين مي كند.

 

2 - رفتار بنگاهها در بازار

رفتار بنگاهها يكي از عناصر سه گانه بازار مي باشد و در واقع الگويي است كه بنگاهها جهت تطبيق خود بـــــا شرايط بازار به كار مي گيرند. جنبه هاي مختلف رفتار بنگاهها در بازار عبارت است از:

الف - اهدافي كه بنگاهها در تعيين قيمت دنبال مي كنند و روشهايي كه جهت محاسبه و تعيين قيمت و ميزان ستاده به كار مي گيرند.

ب - تصميمهاي بنگاه در جهت بهبود كيفيت و يا تغيير طرح محصول

ج - سياستهاي ارتقاي فروش

د - هر بنگاه در ارتباط با سياستهاي توليدي، قيمتي و تبليغاتي خود و نحوه همكاري و يا رقابت با بنگاههاي رقيب رفتار خاصي را در پيش مي گيرد. براي مثال ممكن است بنگاهها ائتلاف نمايند و به يك توافق همه جانبه راجع به قيمت، ميزان توليد، سهميه هر يك از اعضا و هزينه تبليغات هريك دست يابند و يا ممكن است به طور ضمني و از طريق علائمي بنگاهها به توافق برسند.

 

3 - عملكرد بازار

عملكرد اقتصادي عبارت است از مجموعه آثار و نتايجي كه از فعاليت اقتصادي ناشـــي مي شود. عملكرد اقتصادي به دليل فعاليتهاي متنوع بنگاهها داراي ابعاد گوناگوني است. عملكرد بنگاههاي اقتصادي در سه زمينه مجزا قابل تشخيص است. اول آنكه هر بنگاه به عنوان خريدار منابع و نيروي انساني در بازار نهاده ها و كار اقدام به خريد مي نمايد. دوم اينكه عملكرد بنگاهها به سازماندهي امر توليد و هماهنگي نيروي انساني و ابزارآلات و ساير نهاده ها و انتخاب فناوري و روش توليد و سامان بخشيدن به مسائل مالي مربوط مي شود. خريد و فروش در بازار كالا و خدمات، بُعد سوم عملكرد بنگاههاي اقتصادي مي باشد.

عملكرد اقتصادي علاوه بركارآيي، پيشرفت فني و عدالت در توزيع داراي جنبه هاي متفاوت ديگري است كه از جمله مي توان به رقابت اشاره نمود. البته در اينجا منظور از رقابت، بازار رقابتي نيست.

فرآيند رقابت به خودي خود موجد ارزش است، زيرا رقابت يك انگيزه و محرك قوي براي شكوفايي استعدادها و عملكرد عالي و برتر است. آزادي انتخاب في نفسه به عنوان يك ارزش، پذيرفته شده است.

رقابت به خاطر اينكه دسترسي خريداران و فروشندگان به بازار را افزايش مي دهد موجب ارتقاي آزادي مي شود. امنيت در قبال خطر يكي ديگر از جنبه هاي عملكرد اقتصادي است.

 

عناصر سه گانه بازار از ديدگاه مكاتب مختلف

نظريه ساختارگرايي - بحثها و مطالعات اوليه پيرامون رابطه بين عناصر سه گانه بازار در ابتدا توسط نويسندگاني مطرح شد كه درواقع از بنيانگذاران مكتب «ساختارگرايي» بودند. اصول و پايه هاي اساسي اين مكتب توسط ادوارد ميسن (EDWARD MASON)و شاگردانش شكل گرفت.

ميسن از بين عناصر سه گانه بازار براهميت ساختار آن تاكيد نمود. بن كه يكي از شاگردان ميسن بود پس از وي با معرفي مفهوم موانع ورود و تاثير آن بر رفتار و عملكرد اقتصادي بنگاهها بر اهميت ساختار بازار صحه گذارد. ساختارگرايان معتقدند مسير عليت از ساختار به رفتاراست و سپس به عملكرد ختم مي شود.

از نظر اين مكتب رفتار بنگاهها و تصميم آنها مبني بر همكاري و ائتلاف و يا رقابت با يكديگر، متاثر از ساخت بازار مي باشد. مثلاً در صورتي كه تمركز در يك بازار بالا باشد و بخش قابل توجهي از بازار در اختيار تعداد محدودي از فروشندگان باشد، شرايط براي همكاري مناسب خواهد بود و بنگاههاي فعال در اين صنعت بويژه بنگاههاي برتر و پيشرو متمايل به همكاري و ايجاد ائتلاف مي شوند.

ساختار و نحوه رفتار بنگاهها در بازار مجموعاً عملكرد بازاري بنگاهها و در نهايت عملكرد كل بازار و صنعت را شكل مي دهند. عملكرد بازار در قيمت، كارآيي، پيشرفت فني، نرخ سودآوري و ميزان توليد و اشتغـــال منعكس مي شود.

 

مكتب شيكاگو - يو.سي.ال.اي

در نقطه مقابل مكتب ساختارگرايي، طرفداران مكتب شيكاگو - يو.سي.ال.اي قرار دارند. اين مكتب از دهه 70 ميلادي به بعد به كوشش اقتصاددانان بنامي همچون استيگلرSTIGLER ، برازنBROZEN ، مك گيMC GEE ، دمستزDEMSETZ ، پوزنرPOSNER و ساير نويسندگاني كه عقايدي مخالف نظر ساختارگرايان دارند به شهرت رسيد.

برخلاف مكتب ساختارگرايي، طرفداران اين مكتب جهت عليت را از عملكرد به رفتار و ساختار مي دانند. از نظر اين مكتب، ساختار بازار و نحوه رفتار بنگاهها به كارآيي نسبي (يكي از جنبه هاي عملكرد) بنگاهها مرتبط است.

استيگلر، انحصار را امري نادر و محدود و بي اهميت و موقتي معرفي نمود. او معتقد بود حجم فعاليتهاي انحصاري در مقايسه با فعاليتهاي رقابتي بسيار ناچيز است و علاوه بر اين فعاليتهاي انحصاري بادوام نمي باشند. پس از وي پيروانش بويژه دمستز علت وجود انحصار را به عملكرد و كارآيي برتر بنگاههاي انحصاري مرتبط نمودند.

مترجم: دكتر محمد حسن زاده

منبع : مجله برنامه و بودجه

اقتصاد نوين نه تنها داراى چالش هايى است، بلكه فرصت هايى نيز پيش روى بخش خصوصى و همچنين بخش دولتى قرار مى دهد. براى پاسخگويى به چالش ها و استفاده از فرصت ها، دولت بايد اقدام هاى فعالانه اى براى اقتباس ابزارها، فناورى ها و فلسفه هاى نوين مديريتى از بخش خصوصى انجام دهد و آنها را با شرايط موجود خود سازگار كند. مديريت دانش يكى از حوزه هايى است كه به منظور برخوردارى كامل از منافع آن، بايد درباره آن مرور و كنكاش بيشترى صورت پذيرد. مسائل، چالش ها و فرصت هاى اصلى مديريت دانش در بخش دولتى نياز به بيان و درك كامل دارد كه در اين مقاله تا حدودى به آنها پرداخته شده است.

ما در دنياى تغييرات روزافزون زندگى مى كنيم كه از جهانى نشأت گرفته و اقتصاد دانش مدار نيز با گسترش روزافزون فناورى اطلاعات و ارتباطات همگام شده است. اين تغييرات نه تنها چالش هايى را پيش مى كشد، بلكه فرصت هايى نيز فراروى بخش هاى دولتى و خصوصى قرار داده است.

بيشتر شركت هاى بزرگ در بخش خصوصى، براى بهره مندى از امتيازات رقابتى در جهت حفظ بقا و توانمندى در مقابل تغييرات ناپيوسته محيطى، به صورت فعالانه براى به كارگيرى ابزارها، فنون و فلسفه هاى مديريتى نوين دست به اقدام هايى زده اند. دولت ها معمولاً دنباله رو اين تغييرات هستند. تاريخ نشان مى دهد بيشتر فلسفه هاى مديريتى ابتدا در يك شركت بزرگ آزموده مى شود و سپس در ميدان عمل، از سوى ساير بخش ها نيز اقتباس مى شود. نمونه هايى از اين دست عبارتند از: برنامه ريزى منابع شركتى، مهندسى مجدد فرآيندهاى تجارى و مديريت كيفيت فراگير. اكنون نوبت مديريت دانش فرارسيده است كه اين مورد نيز مستثناً از موارد قبلى نيست. چند دهه تجربه نشان مى دهد، مديريت دانش (برخلاف نظر منتقدان) تنها يك مد زودگذر مديريتى نبوده و زمان آن فرارسيده است كه استقرار يابد. بنابراين، اكنون مناسب ترين فرصت تكميل مديريت دانش در بخش هاى دولتى است.

مديريت دانش براى مدت هاى طولانى در كانون وظايف دولت ها و جزو جدانشدنى راهبردها، برنامه ريزى، مشاوره و اجرا بوده است. شواهد موجود نشان مى دهد كه بخش دولتى در ادامه اين تجربه از قافله عقب افتاده است. دولت ها اكنون به اهميت مديريت دانش در سياستگذارى و خدمات رسانى به مردم واقف شده و در برخى از بخش هاى دولتى مديريت دانش در دستور كار دولت قرار گرفته است. البته اين مسأله برخلاف ظاهر آن، چندان هم آسان نيست. فوايد حاصل از مديريت دانش به صورت آماده تحويل دولت نشده و چالش ها نيز بدون جرح و تعديل پاسخ داده نخواهد شد. راهبردها و طرح هاى به كارگيرى مديريت دانش بايد پيشاپيش براى همه توجيه شده باشد تا در مرحله عمل با موفقيت انجام شود مسائل حادى وجود دارد كه دولت ها بايد به آنها توجه كنند. با آن كه اين مسائل در بخش دولتى فراوان هستند، مقاله حاضر به سه مسأله اساسى توجه مى كند.

آگاهى نسبت به مديريت دانش در بخش دولتى

عمده ترين بخش يك تجربه موفق مديريت دانش، بالا بردن آگاهى تمامى مديران در همه رده ها و حتى كاركنان جزء است. براى اين كه سازمان بتواند فعاليت هاى مديريت دانش خود را هدايت كند بايد مفهوم مديريت دانش به صورت روشن تفهيم و در مورد منافع آن در بين همه كاركنان سازمان صحبت شود. مفهوم مديريت دانش بحث تازه اى نيست. سازمان ها معمولاً به شكل هاى مختلفى براى تصميم گيرى و توليد كالا و خدمات، مديريت دانش را تجربه كرده اند اما اين تجربه ها نظام مند و اصولى نبوده است. اصولاً آنچه درباره مديريت دانش، جديد است وجود آگاهى نسبت به فرآيند مديريت دانش است. سازمان هايى كه بدون آگاهى و دانايى به اجراى مديريت دانش مى پردازند به تمامى منافع حاصل از آن دست نخواهند يافت. مديريت سنجيده دانش به روش هاى نظام مند و كل نگرانه مى تواند آگاهى افراد و سازمان ها را در مورد فوايد مديريت دانش افزايش دهد. نويسندگان اين مقاله متوجه شدند كه آگاهى نسبت به مديريت دانش در بخش دولتى پايين است. اين مسأله مى تواند بر پياده سازى كارآمد اقدام هاى مديريت دانش در سازمان هايى كه به دنبال ارتقاى عملكرد خود هستند، تأثير بگذارد. بنابراين، براى يك سازمان حياتى است كه هنگام شروع اقدام هاى مديريت دانش مفهوم مديريت دانش را به خوبى فهميده باشد.

مديريت دانش

مفهوم مديريت دانش براى مدت هاى طولانى و به شيوه غيررسمى كاربرد داشته است. نبود توافق در مورد تعريف آن در قالب يك اصطلاح باعث سردرگمى هاى فراوانى شده كه در مطالعات مختلف اين حوزه پيداست. بنابراين، براى درك مفهوم مديريت دانش، ابتدا بايد تفاوت هاى موجود بين داده، اطلاعات و دانش شناسايى شود تا ابهام هاى مربوط به تفاوت ها و روابط موجود در اين زنجيره شفاف شود. هرچند در متون مربوط بحث هايى زيادى در مورد اين موضوع مطرح شده است، در اينجا تنها خلاصه اى از اين مفاهيم آورده مى شود.

واژه «دانش» يكى از جنبه هاى بسيار گمراه كننده مديريت دانش است. واژه هاى اطلاعات و داده اغلب به جاى واژه دانش به كار رفته، اما واقعيت اين است كه آنها معانى متفاوتى دارند و درك تفاوت هاى آنها براى اجراى موفقيت آميز مديريت دانش اساسى است. در حالت كلى، داده ها حقايق خام هستند. براى اين كه داده ارزشمند شود ، بايد پردازش شود (در يك زمينه و بستر دلخواه قرار گيرد) تا به اطلاعات تبديل شود، كه براساس آن مى توان تصميم گيرى كرد. دانش به عنوان اطلاعات معنادار تلقى مى شود. ارتباط بين داده، اطلاعات و دانش از نوع بازگشتى است و به ميزان «سازمان» و «تفسير» بستگى دارد. داده و اطلاعات از طريق «سازمان» آنها و اطلاعات و دانش از طريق «تفسير» آنها از همديگر متمايز مى شوند. بنابراين، دانش نه داده است نه اطلاعات. دانش برداشتى است از طريق تجربه، استدلال، شهود و يادگيرى به دست مى آيد. افراد زمانى مى توانند دانش خود را گسترش دهند كه ديگران دانش خود را به اشتراك بگذارند و در نتيجه تركيب دانش افراد با يكديگر، دانش جديد خلق مى شود. دانش از اطلاعات نشأت مى گيرد. دانش از انجام مقايسه، شناسايى پيامدها و ايجاد رابطه حاصل مى شود. برخى از متخصصان خرد و انديشه را نيز در تعاريف خود از دانش وارد مى كنند. خرد عبارت از به كارگيرى «دانش انباشته» است. دانش همچنين قضاوت و قواعد تجربى را در برمى گيرد كه در طول ساليان سال از طريق آزمون و خطا به دست آمده است.

داونپورت و پروساك دانش را به منزله تركيب سيالى از تجربيات، ارزش ها، اطلاعات زمينه اى، بينش هوشمندانه و شهود بينايى تعريف مى كنند كه محيطى براى ارزيابى و مواجهه با تجربيات واطلاعات جديد فراهم مى آورد. دانش در ذهن داننده خلق و به كار گرفته مى شود. در سازمان ها دانش نه تنها در قالب مدارك و اسناد يا گنجينه هاى دانش مجسم مى شود، بلكه در رويه ها، فرآيندها، عملكردها و هنجارهاى سازمانى نيز نهفته است. تعاريف زيادى از مديريت دانش در متون وجود دارد. تعريفى كه نويسندگان در اين مقاله به كار گرفته اند عبارت است از: «توانايى يك سازمان براى استفاده از دانش جمعى خود از طريق فرآيند خلق، به اشتراك گذارى و استخراج دانش با استفاده از فناورى براى دستيابى به اهداف سازمان».

انواع دانش

دانش در سازمان ها اغلب به دو نوع تقسيم مى شود: دانش عيان و دانش نهان.

دانش عيان دانشى است كه قابل ثبت و دريافت در اسناد و پايگاه هاست. دانش عيان رسمى و نظام مند است كه به آسانى قابل انتقال و به اشتراك گذارى است. اين نوع از دانش شامل پروانه هاى ثبت اختراع، راهنماهاى آموزشى، رويه هاى مكتوب، تجربيات موفق و يافته هاى پژوهشى است كه با درجه بالايى از صحت همراه است. دانش عيان را مى توان در قالب هاى ساختاريافته و ساختارنيافته دسته بندى كرد. دانش ساختاريافته داده يا اطلاعاتى است كه براى بازيابى در آينده به روش مشخصى سازماندهى شده است و عبارتند از: مدارك، پايگاه هاى داده و نظير آن. در مقابل، نامه هاى الكترونيكى، تصاوير، دوره هاى آموزشى و مواد سمعى و بصرى نمونه هايى از دانش ساختاريافته هستند، زيرا اطلاعاتى كه آنها ارائه كنند براى بازيابى دسته بندى نشده اند. دانش نهان دانشى است كه افراد در ذهن خود دارند و مقدارى انتزاعى تر از دانش عيان است. اين نوع دانش بيشتر برداشت هاى ناگفته از پديده هاست، دانشى كه به راحتى نمى توان ثبت كرد. دانش نهان از آنجايى كه براى ديگران ناشناخته است، دسترسى به آن مشكل است. در واقع، بيشتر افراد از دانشى كه آنها دارند و يا از ارزشى كه آن دانش براى ديگران مى تواند داشته باشد، آگاه نيستند. دانش نهان از ارزش بسيار بالايى برخوردار است زيرا زمينه اى براى افراد، مكان ها، ايده ها و تجربيات فراهم مى آورد. در حالت كلى به تماس و اعتماد شخصى بيشترى نياز است تا اين نوع دانش به صورت كارآمد به اشتراك گذاشته شود. دانش نهان به شدت شخصى است، شكل دهى آن بسيار مشكل است، بنابراين، انتقال آن به ديگران سخت است. همان گونه كه مايكل پولينى بيان كرده است «ما بيشتر از آنچه مى توانيم بگوييم، مى توانيم بدانيم».

مديريت دانش سازمانى

اساس مديريت دانش با اين پرسش ها سروكار دارد كه چه كسى بايد به اشتراك بگذارد، چه چيزى و چگونه بايد به اشتراك گذاشته شود. كه در نهايت به اشتراك گذارى و به كار گيرى آن را دربرمى گيرد. زمانى كه دانش به اشتراك گذاشته شده به كرات مورد استفاده قرار گيرد ارزش حاصل مى شود. زمانى كه فضاى اعتماد و انگيزش براى افراد براى به اشتراك گذارى و به كارگيرى دانش فراهم شود و فرآيندهاى نظام مند يافتن و خلق دانش ايجاد شود و نيز در صورت نياز، فناورى لازم براى ذخيره و آسان سازى يافتن و به اشتراك گذاشتن دانش مهيا باشد، ارزش افزايى مداوم دانش اتفاق مى افتد. مديريت دانش، رويكردهاى نظام مند، درك و استفاده از دانش براى دستيابى به اهداف سازمانى را دربرمى گيرد. مديريت دانش از طريق كاهش زمان و هزينه آزمايش و خطا يا تكرار مكررات ارزش ايجاد مى كند.

منافع مديريت دانش

منافع زيادى وجود دارد كه بايد از مديريت دانش حاصل شود. براى نمونه فانديشن نالج ۴۴ مورد از منافع مديريت دانش را فهرست مى كند. در اينجا به برخى از منافع مهم مديريت دانش اشاره مى كنيم. در يك مجموعه سازمانى منافع در دو سطح حاصل مى شود؛ فردى و سازمانى. در سطح فردى مديريت دانش به كاركنان اين امكان را مى دهد تا مهارت ها و تجربيات خود را از طريق همكارى با ديگران و سهيم شدن در دانش آنها و يادگيرى از يكديگر ارتقا دهند و به رشد حرفه اى دست يابند. در سطح سازمانى مديريت دانش دو منفعت عمده براى يك سازمان فراهم مى آورد:

۱. ارتقاى عملكرد سازمان از طريق افزايش كارايى، بهره ورى، كيفيت و نوآورى.

۲. سازمان هايى كه دانش خود را مديريت مى كنند، سطح بالايى از بهره ورى را به دست مى آورند. سازمان ها با داشتن دسترسى بيشتر به دانش كاركنان خود، تصميم هاى بهترى اتخاذ مى كنند، فرآيندهاى خود را شكل مى دهند، تكرار كارها را كم مى كنند، نوآورى را افزايش مى دهند و به يكپارچگى و همكارى بالايى دست مى يابند. به عبارت ديگر، در بخش دولتى اعمال مديريت دانش مى تواند هزينه انجام كارها را كاهش دهد و خدمات به ارباب رجوع را اعتلا بخشد.

۳. از آنجايى كه با دانش افراد به منزله يك نوع دارايى همانند دارايى هاى سنتى برخورد مى شود، بنابراين ارزش مالى سازمان افزايش مى يابد.

۴. از آنجايى كه انتقال دانش به صورت روزافزون به عنوان منبع ارزش افزايى شناخته مى شود، سازمان ها مديريت دانش را به عنوان زمينه ساز استراتژيك (راهبرد) مزيت هاى رقابتى به شمار مى آورند.

براساس يك تحقيق، چالش هاى مربوط به امور اجرايى يك سازمان از نبود فرهنگ «به اشتراك گذارى» و درك كاركنان از مديريت دانش و منافع آن ناشى مى شود. سازمان ها مى توانند اين چالش ها را از طريق آموزش، مديريت تغيير و بازطراحى نظام به عنوان اجزاى اوليه مديريت دانش پاسخ دهند.

مقايسه مديريت دانش در بخش خصوصى و دولتى

با آنكه متون مربوط به مديريت دانش مسائل، چالش ها و فرصت هاى بخش خصوصى را بيان كرده اند، در مورد بخش دولتى بسيار كم بحث و بررسى شده است. برنامه هايى مانند آنچه در مديريت نوين دولتى مطرح شده، پيشنهاد مى كند بخش دولتى بايد فرآيندهاى مديريتى را از بخش خصوصى اقتباس و فنون موفق آنها را به كار گيرد. البته منتقدان مديريت نوين دولتى معتقدند تفاوت بين بخش دولتى وخصوصى چندان زياد است كه تجربيات تجارى را نمى توان در بين اين دو بخش منتقل كرد. تفاوت هاى اساسى در سياست و عملكردهاى مربوط به مديريت منابع انسانى، مديريت مسائل اخلاقى و فرآيندهاى تصميم گيرى هنوز باقى است. البته قابل ذكر است، چنان دانش منسجم در مورد راهبردهاى موفق مديريتى در بخش خصوصى وجود ندارد كه بتوان آن را به بخش دولتى انتقال و پياده سازى كرد. به تبع آن، چنين برمى آيد كه نياز است راهبرد ويژه اى براى بخش دولتى طراحى و توسعه داده شود تا شكاف [ بين بخش خصوصى و دولتى] برطرف شده و يادگيرى متقابل بين اين دو بخش حاصل شود.

مديريت نوين دولتى و مديريت دانش در بخش دولتى

بيش از چندين دهه توسعه و گسترش در عرصه مديريت نوين دولتى در نظر و عمل، در كشورهاى پيشرفته جهان و تمايل به گسترش آن به كشورهاى در حال توسعه، راه را باز كرده و بنيان هاى مستحكمى را پى نهاده است كه كمك مى كند تا اقدام هاى مديريت دانش در بخش دولتى اعمال شود. براى درك بهتر ارتباط بين مديريت نوين دولتى و مديريت دانش خلاصه اى از مديريت نوين دولتى در اينجا آورده مى شود. مديريت نوين دولتى، مجموعه اى از ايده ها و ابزارها را براى دولت ها پيشنهاد مى كند تا آنها با استفاده از آن امورات بخش دولتى را پيش ببرند. ايده اصلى آن به كارگيرى قراردادهاى قانونى خصوصى براى خدمات بخش دولتى است. مديريت نوين دولتى همزمان با نخست وزيرى مارگارت تاچر در اوايل دهه ۱۹۸۰ شروع شد و به كشورهايى مانند استراليا، نيوزيلند، فنلاند، سوئد، فرانسه و آلمان گسترش يافت. در آمريكا يك واژه ديگرى به نام بازسازى دولت به كار برده شد اما اصول مديريت نوين دولتى به كار گرفته مى شود.

به اعتقاد لين (۲۰۰۰) مديريت نوين دولتى نظريه اى عمومى در اين باره است كه دولت چگونه مى تواند كارها را انجام دهد و نيز خدمات را سازماندهى كند و به شهروندان ارائه دهد. مديريت نوين دولتى به سياست نمى پردازد، اما آنچه پارلمان در مورد اهداف [كلان ] تصميم گرفت به آنها مى پردازد. ادعاى اساسى مديريت نوين دولتى اين است كه مديريت دولتى ديگر كهنه شده و مى توان مديريت نوين دولتى را جايگزين آن كرد. آنچه مديريت نوين دولتى مدعى آن است بر دو نكته استوار است نخست، بوروكراسى شيوه مؤثرى براى اداره بخش دولتى نيست. دوم، براساس مديريت نوين دولتى قراردادگرايى پاسخى مناسب به اين سؤال است كه به جاى قوانين حكومتى و تعديل بودجه اى چه چيزى بايد به كار گرفته شود. پيمان سپارى امور از طريق ابزارهاى پيمانكارى ‎/ مزايده، مناقصه و اجاره كردن به عنوان ابزارهاى حكومت و اداره دولت ها، براى كاستن از هزينه ها و افزايش كارآمدى از ويژگى هاى مديريت نوين دولتى است. به اين طريق با استفاده از هزينه هاى كمتر خدمات بيشترى ارائه مى شود و به واسطه قراردادى بودن امور شفافيت زيادى حاصل مى شود. همه اينها با منافع مديريت دانش در ارتباط است اما از زيان هاى آن نيز نبايد چشم پوشى شود. يكى از نقايص عمده اين است كه اعتماد كم شده است. دموكراسى سياسى ممكن است تأثير منفى گذاشته و موجب افزايش هزينه مبادله شود. اين امر به خودى خود بر مديريت دانش نيز تأثير معكوس مى گذارد، زيرا اعتماد مهم ترين عامل در فرهنگ به اشتراك گذارى دانش است. با اين حال، تجربه مديريت نوين دولتى در كشورهاى مختلف، با اين كه متفاوت بوده، نشان مى دهد كه مزاياى آن بيشتر از معايبش بوده است.

اعمال مديريت دولتى نوين و افزايش مقبوليت آن در كشورهاى مختلف دنيا نشان مى دهد مفهوم و عملكرد مديريت دانش كه ريشه در شركت هاى خصوصى دارد، بخش دولتى نيز مى تواند از آن بهره مند شود. البته موفقيت يا شكست آن به اين بستگى خواهد داشت كه مديريت دانش چگونه با توجه به زمينه بخش دولتى پذيرفته مى شود. اما بين اين دو بخش همان گونه كه ذكر شد تفاوت هاى اساسى وجود دارد.

اهميت و نياز به مديريت دانش براى دولت

مديريت دانش براى دولت ها در مواجهه با چالش هاى اقتصاد دانشى از اهميت بالايى برخوردار است. اين چالش ها عبارتند از:

۱. دانش به يك عامل تعيين كننده مهم رقابت پذيرى براى بخش دولتى تبديل شده است. ارائه خدمات و سياستگذارى وظايف اصلى دولت است. در يك اقتصاد دانشى دولت ها به طور روزافزون در اين عرصه ها در سطوح ملى و بين المللى در معرض رقابت قرار مى گيرند. به عنوان نمونه در سطح بين المللى سازمان هاى غيردولتى و دولت ها با سازمان هاى خارجى كه خدمات مشابه را ارائه مى دهند رقابت مى كنند. مؤسسات پژوهشى در تلاشند تا بهترين پژوهشگران و اعتبارات را جذب كنند در حالى كه دانشگاه ها به صورت روزافزون براى جذب بهترين دانشجويان و استادان با يكديگر رقابت مى كنند. در سطح ملى رقابت بين سازمان هاى دولتى به دنبال پيگيرى فرآيندهاى تمركززدايى افزايش يافته است. در بخش دولتى كالاها و سرمايه به اندازه بخش خصوصى مهم نيست اما دانش مهم است. دانش يك عنصر رقابت و منبع اصلى دولت هاست. عملكرد كارآمد دولت ها به فراهم آورى و اشاعه كارآمد دانش بستگى دارد.

۲. شركت هاى خصوصى كالاها و خدماتى را توليد مى كنند كه به طور روزافزون به سرمايه نامشهود وابستگى مى يابند، به صورت مستقيم با بخش دولتى رقابت مى كنند كه به ارائه خدمات و كالاهايى مانند آموزش، علم، امنيت و دانش مى پردازند.

۳. بازنشستگى كاركنان و جايگزينى مداوم كاركنان دانشى در بين بخش هاى دولتى چالش جديد را براى نگهدارى دانش و محافظت از حافظه سازمانى و آموزش كاركنان جديد فراهم مى آورد. بنابراين، بر سر دانش و عقلانيتى كه قابليت به اشتراك گذارى داشته باشد رقابت وجود دارد.

۴. براساس يك گزارش، حدود ۷۱ درصد از كارمندان كنونى دولت آمريكا در سال ۲۰۰۵ در موقعيت بازنشستگى قرار خواهند گرفت. اين امر محدود به ايالات متحده نيست. بيشتر دولت ها با مشكلات مشابه مواجه هستند. مديريت دانش بر اين انديشه استوار است كه ارزشمندترين منبع هر سازمان دانش كاركنان آن است. اين تمركز از نرخ بالاى تغييرات در سازمان هاى امروزى و كل جامعه نشأت مى گيرد. مديريت دانش بر اين اساس شكل گرفته كه امروزه همه كارها دانش مدار است و همه كاركنان به نوعى كاركنان دانش مدار به حساب مى آيند. اين بدين معناست كه شغل آنها بيشتر به دانش آنها متكى است تا مهارت هاى دستى آنها. به عبارت ديگر، خلق، به اشتراك گذارى و به كارگيرى دانش از جمله مهم ترين كارهاى همه افراد در سازمان هاست.

يكى از راه حل هاى مناسب براى پاسخگويى به چالش ها اين است كه نگاه فعالانه اى نسبت به تجربيات مديريت دانش در بخش خصوصى داشته باشيم و آنها را اقتباس كنيم و در بخش هاى دولت به كار بگيريم. مديريت دانش داراى برخى قابليت ها براى تقويت كارآمدى دولت و رقابت پذيرى آن در محيط متغير است. بخش دولتى و سازمان هاى غيردولتى بايد با اين چالش ها روبه رو شود و از فرصت هاى به دست آمده از جهانى شدن، اقتصاد دانش مدار و گسترش هاى فناورى اطلاعات و ارتباطات به نحو احسن استفاده كند. در غير اين صورت اين به معناى از دست دادن فرصت هاى پيشنهادى مديريت دانش خواهد بود.

نويسنده : محمدحسين متقي

منبع: danaee.com  20/06/85

 

 

نتيجه گيــري

سازمانها موجودات زنده اجتماعي هستند كه درست همانند ساير موجودات داراي سيستم عصبي و هوش هستند كه آنها را قادر به سازگاري و تحول مي نمايد. سيستم عصبي سازمان در رايانه ها و شبكه سخت افزاري جايگزين نشده بلكه در شبكه تبادل افكاري است كه سازمان را ايجاد و ابقا كرده و اجازه مي دهد تا از تجربياتش بياموزد. امروزه كار فكري به عنوان فعاليت غالب نيروي انساني سازمان جايگزين كار فيزيكي شده است. اكنون محيط زيست سازمان با تغييرات سريع, كشفيات جديد تكنولوژيكي و علمي و رقابت بي سابقه, شرايطي را فراهم آورده است كه تعليم و تربيت و يادگيري ضرورتي اجتناب ناپذير محسوب مي گردد. تعليم و تربيت يادگيري كه در جهت دستيابي به استعدادهاي بالقوه نيروي كار سازمان را به سيستم كاري تبديل مي سازد. اين سيستم توانايي يادگيري و زمينه تبادل افكاري را فراهم مي آورد كه تحولات زيستي و فرهنگي را ميسر ساخته و نه تنها دلالت بر استفاده از دانش دارد بلكه هدايت گر اين استفاده نيز بوده و ظرفيت واكنش در مقابل چالشها و فرصتهاي خاص محسوب مي شود. در چنين وضعيتي است كه سازمان مزيت استراتژيك سرعت و صحت يادگيري (هوش) متناسب با شتاب تغييرات محيطي را از خود نشان داده و قادر به فعاليت در عرصه رقابت جهاني خواهد بود. اين مزيت به تقويت "حافظه جمعي" مي انجامد كه راز بقاي سازمان در شرايطي است كه كوچك سازي, خصوصي سازي و طراحي مجدد منجر به حذف بسياري از پست هاي سازماني گرديده است. بنابراين, از دست دادن "حافظه جمعي" در نتيجه بازسازي سازمان يكي از دلايل مقدماتي پذيرش مديريت دانش به صورت رسمي است (كورال, 1999). تبديل سرمايه انساني (يادگيري فردي, تواناييهاي گروهي) به سرمايه ساختاري ريسك از دست دادن دانش ارزشمند سازماني را بعد از بازسازي كاهش مي دهد. مديريت دانش ابزاري براي احتراز از مواجهه با اين ريسك محسوب مي شود كه با تشخيص سرمايه هوشمند و اداره صحيح آن در جهت بهره جستن از آن تلاش مي نمايد. به اين ترتيب, مديريت دانش, دارايي هوشمند را از زوال و تخريب حفظ كرده و با انعطاف پذيري وافري كه فراهم مي آورد به ذكاوت سازمان مي افزايد.

 

سرمايه هوشمند يا دانش و تجربه نيروي كار يك دارايي حياتي براي سازمان محسوب مي شود. مديريت دانش به دنبال يافتن راهي براي بهترين شيوه بكارگيري اين دارايي از طريق مشاركت دانش و ثبت موارد مرتبط با آن مي باشد. در محيطي كه دانش فردي داراي ارزش بوده و ترغيب مي شود, فرهنگي بوجود مي آيد كه دانش پنهان را تشخيص داده و كاركنان را به مشاركت جنبه هاي بحراني و مهم آن برمي انگيزد و اين درست همان ويژگي است كه آنها را به عنوان افراد ارزشمندي مطرح ساخته و زمينه تغييرشكل منابع انساني به سرمايه هوشمند را فراهم مي آورد. لازمه اين امر فرهنگي است كه نياز به يادگيري در طول زندگي را به عنوان يك واقعيت انكارناپذير مطرح مي نمايد. يادگيري سازماني يك جنبه از فرهنگ سازماني است كه بر توانايي يك سازمان براي بدست آوردن, تعبير و تفسير, جمع آوري و كاربرد دانش متمركز مي باشد.

 

به اين ترتيب, مديريت دانش فرآيند شناسايي دارايي هوشمند و ايجاد فرهنگ و زيرساختهاي اطلاعاتي اي است كه مشاركت و فراگيري را ترغيب مي نمايد. اين فرآيند به دنبال ايجاد سرمايه هوشمند به وسيله بدست آوردن, پرورش و استفاده از تمامي آن چيزي است كه كاركنان مي دانند. اين سرمايه, در سازمانهاي دانش محور امروز, زبان مشتركي است كه ايده ها, مفاهيم و اطلاعات جديد را بكار گرفته "دانش جمعي" را بوجود مي آورد كه با انتقال آن به محصولات و خدمات جديد, ارزش افزوده ايجاد مي كند. در حقيقت نكته اساسي در مديريت دانش تعيين و استخراج گوهر دانش از درياي ژرف اطلاعات است. سويبي (2001) با توجه به اين كه ارزش مي تواند هم مادي و هم غيرمادي باشد, مديريت دانش را هنر ايجاد ارزش از دارايي هاي هوشمند محسوب داشته است. اين مديريت سرمايه هاي هوشمند را از تخريب حفظ نموده, فرصتهايي را براي افزايش كيفيت تصميمات, خدمات و فرآورده ها از طريق افزودن آگاهي و ارزش و فراهم آوردن انعطاف پذيري جستجو نموده و با مميزي از سرمايه هاي هوشمند, عمليات بحراني و تنگناهاي بالقوه اي كه جريان دانش را از مسير استفاده منحرف مي سازند, مشخص مي نمايد. به اين ترتيب, نيروي انساني سازمان را قادر به مواجهه با موقعيت هاي مطرح شده و پيش بيني موثر و ساختن آينده مي نمايد (بلينگر, 2004).

 

مديريت دانش, افراد و محيط فعاليت آنها را براي توليد و ايجاد سرمايه هوشمند به يكديگر پيوند مي دهد. سرمايه هوشمند بواسطه عملكرد مديريت دانش رونق يادگيري سازماني را باعث مي گردد. يادگيري در شكلهاي متفاوت منجر به ايجاد منابع دانش گرديده و منابع دانش در فهم مشكلات و تصميم گيري موثر واقع مي شوند. تصميماتي كه بر اين اساس اتخاذ مي گردند به ايجاد ارزش (اعم از مادي يا غيرمادي) مي انجامند كه يك مزيت رقابتي محسوب مي گردد.

 

بنابراين, هدف سازمان ايجاد ارزش توسط افراد و فرآيندها است. در راستاي اين هدف با اعمال مديريت دانش, بايستي كاركنان با كيفيت استخدام شده, رشد يافته و نگهداري شوند تا زمينه ايجاد سيستم ارزش فراهم آيد, جريان دانش افزايش يابد و سرمايه هوشمند ايجاد و نگهداري گردد. بر اين اساس, مديريت دانش با چالش افزايش تقاضا براي كاركنان انديشمند در راستاي بدست آوردن دانش پنهان جاي گرفته در ذهن آنها, آموزش و برانگيختگي آنها براي ماندگاري مواجه خواهد بود.

 

فهرست منـابع

 

1. Ariely, GIL, 2003, Knowledge management as a methodology tward interllectual capital, http://www.knowledgeboard.com.

 

2. Barclay, Rebecca, O. & Murray, Philip, C., 2000, What is knowledge management. http://www.hinduonnet.com/jobs/0002/05020101.htm.

 

3. Belinger, Gene, 2004, Knowledge management emerging perspectives, tttp://www.systems-thinking.org/kmgmt/kmgmt.htm.

 

4. Berkman, Gric, 2001, When bad things happen to good ideas, http://www.darwin.com.

 

5. Community intelligence labs, 2001, Arian Ward’s “Definition”, of Intellectual Capital and knowledge. http://www.co-i.l.com/coil/knowledge-garden/ic/arianic.shtml.

 

6. Corpal, Sheila, 1999, Knowledge management. http://www.ariadne.ac.uk.issue18 /knowledgemgt/.

 

7. Denning, Steve, 2004, What is Knowledge? http://www.stevedenning.com/what-is-knowledge-management.html.

 

8. Dieter, Michael, G., 2000, Knowledge management. http://tigger.cc.uic.edu/~miked/ km-pathfinder.htm.

 

9. Genosis, It Training & Consultancy, 2004, Knowledge management. http://www.gnosis.com/km.htm.

 

10. Gundry, John & Metes, George, 2003, Team knowledge management: A computer-mediated approach. http://www.agility.co.uk/wbwteam.html.

 

11. Jonkergouw, Ger, F. 2000, The Perspectives in vocational education and traiting. http://www.jonkergouw.com/aalborg2000htm.

 

12. Mindwealth, Inc., 1999, What is intellectual capital. http://www.mindwealth.com/ 3kmanagement.htm.

 

13. Moore, Bill, 2002, Manage this knowledge http://www.cops.uwf.edu/lkcurda2/ disc127/00000063.htm.

 

14. Newman, Brian, 2002, What is knowledge management. http://www.km-forum.org/what-is.htm.

 

15. Por, George, 2000, Knowledge, Intelligence, Wisdom: Essential Value chain of the new economy. http://www.co-i-l.com/coil/knowledge-garden/kd/kiwkeynotes.shtml.

 

16. Rastogi, P.N., 2002, Knowledge management & Intellectual capital as a paradigm of value creation. http://search.epnet.com/direct.asp?an=9330657&db=buh.

 

17. Santosus, Megan & Surmacz, Jon, The ABCS of Knowledge management http://www.cio.com

 

18. Skyrme, David, J., 2002, Developing a knowledge strategy. http://www.skyrme.com/ pubs/knwstrat.htm.

 

19. Slemko, Janet, K. 1999, Mindwealth, Turning knowledge into Assets, Mindwealth inc., Washington,u.s.a.

 

20. Sveiby, Karl, Eric, 2001, Intellectual capital and knowledge management http://www.sveiby.com/articles/intellectual capital.html.

 

21. Taft, Tsai, D., 2003, Knowledge management http://ls103024.csulinuxhub.colostate. Edu/km03/paper/taft.pdf.

 

22. Wheatley, Margaret, Naegaret deg management wotk of knowlefge management http://www. Berkan. Org.

 

23. Wiig, Karl, M., 1999, Knowledge management: An emerging discipling rooted in along history. http:/www.krii.com/downloads/km-emerg-discip.pdf.

 

24. Yogesh, Malhotra, 1998, Knowledge management for the New world of Business. http:// www. Brint.com.

 

- Slemko

 

 - Wheatley

 

 - Rastogi

 

 - Knowledge

 

 - Moore

 

 - Information

 

 - Yogesh

 

 - Intellectual Capital

 

 - Wiig

 

 - Knowledge

 

 - Information

 

 - Full Person

 

 - Burton Jones

 

 - Ariely

 

 - Gundry & Metes

 

 - Newman

 

 - Self-Contextualizing

 

 - Belinger

 

 - Taft

 

 - Dialogue

 

 - Por

 

 - Explicit Knowledge

 

 - Tacit Knowledge

 

 - Barclay & Murray

 

 - Santosus & Surmacz

 

 - Gnosis

 

 - Dieter

 

 - Jonkergouw

 

  - Intellectual Capital

نويسنده : محمدحسين متقي

منبع: danaee.com 

 

چكيده :

ميزان حصول اهداف سازماني متاثر از اثربخشي فعاليت هاي فردي، گروهي و سازماني است. اثربخشي سازماني متاثر از عوامل كيفيت دانش و در دسترس بودن دانش مورد نياز در زمان مورد نظر است. بر اين اساس نيروي انساني قادر به اخذ تصميم و اقدام بوده و مي تواند راهكارها و اقدامات انجام شده را مورد ارزيابي قرار دهد.

 

بنابراين هسته مركزي اثربخشي سازماني نيروي انساني است كه به عنوان سرمايه اي عقلاني و هوشمند محسوب مي گردد. اين سرمايه هوشمند، براي انجام كار، دانش موجود را مستمرا مورد استفاده قرار مي دهد، دانش جديدي را در پاسخ به موقعيت هاي متغير محيطي ايجاد مي كند و مي آموزد كه كار و يادگيري ارتباطي ناگسستني دارند.

 

ايجاد اين فرآيند، نيازمند اعمال مديريتي است تا با واسطه آن سرمايه هاي هوشمند, به دست آمده، اصلاح شده، مورد مشاركت و ارزيابي قرار گيرند. از اين رو مديريت دانش ابزاري در ايجاد، نگهداري و به كارگيري سرمايه هاي هوشمند محسوب مي گردد. اين ابزار اسير رايانه ها و شبكه هاي سخت افزاري نيست بلكه مرتبط با شبكه انساني و تبادل افكاري است كه فرهنگ را ايجاد كرده و اجازه مي دهد تا از تجربياتش بياموزد. شناخت اين ابزار توانايي توليد دانش را كه از قابليتهاي انساني است ميسر مي سازد. اين مقاله ضمن تبيين مديريت دانش، انواع دانش را مورد بررسي قرار داده و به چگونگي ترغيب انديشمندي و برانگيختن سرمايه هاي هوشمند مي پردازد.

 

مقــدمه :

در شروع قرن بيستم فرآينده هاي صنعتي قدرت را از كشاورزي سلب نموده و براي توليد در مقياس وسيع بر ساختارهاي ماشيني و شيوه هاي تكنيكي مديريت متمركز گريدند. از پايان هزاره دوم نيز دنيا شاهد تغييرات سريع و هيجان انگيزي در عرصه اجتماعي و گذار از صنعت به خدمات بوده است. اين گذار به همراه انفجار اطلاعات انقلابي را باعث گرديد كه به واسطه آن جهان به صورت شبكه اي در هم تنيد. اين شبكه مرزها, فاصله ها, نقشها و قوانين را تحت الشعاع قرار داده و در حال ايجاد توانمندي عظيمي است كه در هيچ زماني سابقه نداشته است. اطلاعات در يك چشم بهم زدن در دسترس همگان قرار گرفته و سهولت دسترسي همه چيز را تغيير داده و در حال ايجاد روابط تازه اي بين افراد مي باشد. انبوه اطلاعات اصول زندگي اجتماعي و سازماني را تغيير داده است. گام سريع و پهنه ژرف تبادل اطلاعات به شكل قابل بحثي فراتر از فهم و مشخصا خارج از كنترل مي باشد. اطلاعات زيادي كه هر روزه از بين آنها مي توان انتخاب نمود, تعيين اينكه چه چيزي واقعي, درست و مرتبط با زندگي مي باشد را سخت تر گردانيده است. بنابراين, تكنولوژي شكل تازه اي به زندگي داده و جهاني شدن, مستمرا قوانين رقابت را تغيير داده و عصر اطلاعات راههاي تعامل انسانها با يكديگر را دگرگون ساخته است. اين تغييرات تعريف مجددي از ساختار اساسي اجتماعي – اقتصادي ارائه نموده كه بر مبناي آن تجربه ديگر

 

تضميني بر موفقيت

نبوده و داده ها و اطلاعات بهنگام در جهاني دانش محور عرصه رقابت را براي همه يكسان ساخته است. اطلاعات و ايده هاي كه زماني دسترسي به آنها انحصاري محسوب مي شد, امروزه از طريق خطوط ارتباطي و شبكه هاي اطلاعاتي در دسترس همگان مي باشند (سلم كو , 1999).

 

در چنين شرايطي يافتن راهي براي هماهنگي تكنولوژي و افراد جهت پشتيباني از سازمان فشار سختي به سازمان و مديريت تحميل مي نمايد. در اين راستا سرعت, ذكاوت و حساسيت سازمان و مديريت از اهميت برخوردار مي باشد. آنهايي كه قادر به يادگيري, سازگاري و تغيير لحظه به لحظه نباشند به سادگي نمي توانند به حيات خود ادامه دهند (ويت لي , 2001). در اين شرايط به اعتقاد راستوگي (2002) تنها چيزي كه براي سازمان يك امتياز رقابتي محسوب مي شود, دانسته هاي سازمان و چگونگي استفاده از آن مي باشد. اين دانسته ها چيزي نيست غير از دانش سازمان كه بطور فزاينده اي از دهه آخر هزاره دوم مورد توجه قرار گرفته است و سازمانها براي محافظت از آن تلاش مي نمايند. سازمانها به اهميت آگاهي از دانسته ها و حداكثر بهره برداري از آن پي برده اند. مجموعه اين دانسته ها دارايي است كه در پايگاههاي اطلاعاتي, درون فايل ها و ذهن و فكر نيروهاي كاري سازمان ته نشين شده و نياز به مديريت دارد. مديريتي كه مشاركت تجربيات نيروهاي كاري را سرلوحه كار خود قرار داده و به دنبال تغيير فرهنگ به معناي ترغيب محركهاي مشاركت است. اين شيوه كار كه به مديريت دانش اشتهار يافته يك مفهوم جديد نيست بلكه پيشرفتهاي تكنولوژيكي محققا ترغيب كننده طرح آن در دنياي سازماني كنوني و نفوذ بيشتر آن بوده است. مديريت دانش به نحو بارزي با تواناييهاي تكنولوژيكي جاري پيوند خورده است اما مطالعات بسياري بيانگر اين است كه تكنولوژي نيرو محركه اصلي مديريت دانش نمي باشد (مور , 2002).

 

برخي از متخصصين تكنولوژي و محققين مشاهده كرده اند كه هيچ ارتباط مستقيمي بين سرمايه گذاريهاي فن آوري اطلاعات و عملكرد سازمان يا مديريت دانش وجود ندارد (يوگش , 1998).

 

در واقع مديريت دانش در مورد افراد و رفتار انساني است و محيط هاي حساس دانش را براي تمركز مداوم و گسترده توجه بر حصول اطمينان از سرمايه هوشمند رقابتي ايجاد مي نمايد. فرض بر اين است كه چنانچه سرمايه هوشمند ايجاد گرديده و به نحو مناسب مورد استفاده قرار گيرد منبع اصلي و مركزي رفتار اثربخش محسوب مي گردد (ويگ , 1999).

 

بنابراين هسته مركزي اثربخشي سازماني نيروي انساني است كه به عنوان سرمايه اي هوشمند محسوب مي گردد. اين سرمايه, براي انجام كار, دانش موجود را مستمرا مورد استفاده قرار مي دهد, دانش جديدي را در پاسخ به موقعيتهاي متغير محيطي ايجاد مي كند و مي آموزد كه كار و يادگيري ارتباطي ناگسستني دارند. اين امر شالوده ادامه حيات موفقيت آميز دنياي امروز و مبناي كاميابي آن است.

 

مقاله حاضر, مديريت دانش را به عنوان خاستگاه ايجاد و نگهداري سرمايه هاي هوشمند مطرح ساخته و ضمن تبيين مديريت دانش به چگونگي ترغيب انديشمندي و برانگيختن سرمايه هوشمند با استفاده از اين ابزار مي پردازد.

 

دانش چيست؟

براي تعريف مفهوم پيچيده اي مثل دانش هيچ راه ساده اي وجود ندارد. برخي دانش را به شكل محض تعريف كرده و معتقدند كه دانش عبارت است از اطلاعات قابل استفاده مثل توضيحات كلي دايره المعارف كه منجر به عدم تمايل خواننده نسبت به جزئيات مي شود. برخي ديگر بر اين باور هستند كه دانش يك چيز آشكار محسوس مثل اطلاعات نيست, بلكه اطلاعات تركيب شده با تجربيات, مفاهيم, تعبير و تفسيرها و انديشه ها مي باشد. دانش يك "انسان كامل" را كه داراي فكر و احساسي يكپارچه است دربرمي گيرد.

 

صاحب نظران, دانش را بجاي يكي از متعلقات يك شيء بي جان مثل كتاب يا كامپيوتر يك توانايي انساني همانند مهارت, تجربه يا هوش مي دانند. اين توانايي, ظرفيت انجام كار يا قضاوت در خصوص چيزي در زمان حال يا آينده مي باشد كه از طريق مطالعه, ديدن, شنيدن يا احساس نمودن (اعم از عيني يا ذهني) حاصل مي شود. بنابراين, آنچه كه خوانده, ديده, شنيده يا احساس مي شود دانش نمي باشد بلكه ابزاري است كه موجب انتقال دانش مي شود.

 

بورتون جونز دانش را به عنوان مجموعه اي از اطلاعات و مهارتهايي مي داند كه توسط مغز انسان پردازش شده و شكل گرفته اند (اريلي , 2003). به اين ترتيب, دانش نتيجه يك دگرگوني شخص به معناي درك كلي يك موضوع به صورت طرح ريزي شده مي باشد نه يك شناخت نامفهوم بدون طرح و يك بعدي, و اين به معناي توانايي شخصي براي توضيح, جستجو و بكارگيري موارد انتزاعي است. مهمتر از اين, داشتن دانش به اين مفهوم است كه فرد قادر به توليد و صدور بيانيه هاي جديد در خصوص يك موضوع مي باشد نه تكثير بيانيه هايي كه دريافت داشته است (گاندري و ميتس , 2003).

 

بنابراين, دانش, استفاده كامل از اطلاعات و داده هايي محسوب مي شود كه با استعدادهاي بالقوه, شايستگي ها, عقايد, بصيرت, تعهد و انگيزه هاي فرد همراه شده است. يك ديدگاه كل نگر دانش را عاملي مي داند كه در عقايد, قضاوت ها, استعدادها, ريشه يابي ها, روابط, مآل انديشي و تفكرات حضور دارد و توانايي مقابله با موقعيت هاي تازه را فراهم مي آورد. دانش در ذهن افراد ذخيره شده و در فرآيندهاي سازماني, اسناد و مدارك, خدمات, تسهيلات, فرآورده ها و سيستمها, رمزگشايي شده و مورد استفاده قرار مي گيرد (نيومن , 2002). بر اين اساس نيومن (2002) معتقد است كه دانش عبارت است از درك و فهم متعلقات سيستم شناختي. اين ساختاري است كه مستقيما قابل مشاهده نيست اما مستقيما در خلق دانش نقش دارد.

 

دانش, پويا, سيال و دائما در حال تغيير مي باشد. آنچه كه شخص مي داند با توجه به سطح فهم, تفكر و فرآيند استدلال وي شكل مي گيرد. لذا براي اينكه دانش جديد معني دار باشد بايد آن را بر مبناي باورهاي فردي تعبير و تفسير كرد. تعبير و تفسير باورهاي فردي بر مبناي الگويي شكل مي گيرد كه به عوض وابسته بودن به يك زمينه قبلي, تا حد زيادي, تمايل به "خود زمينه سازي" دارد, خود زمينه سازي كه از اعتبار و قابليت پيش بيني برخوردار بوده و در طول زمان تحول يافته و از پويايي برخوردار مي باشد؛ و اين مفهوم گذار از شاگردي به استادي است (بلينگر , 2004).

 

بنابراين, به اعتقاد گاندري و ميتس (2003) بدست آوردن دانش از يك منبع بستگي به تعامل پويايي دارد كه دو عامل در آن نقش دارند:

 

1- تشابه زمينه فردي (وضعيت فرد, سابقه گذشته و مفروضات وي) و زمينه توصيف شده

 

2- ميزان تجانس نحوه تركيب مطالب و نحوه اي كه اين تركيب توسط فرد (خواننده) درك مي شود

 

بر اين اساس, چنانچه زمينه اشتراك كافي بين نويسنده يك مطلب و خواننده آن براي فهم آنچه توصيف شده و يا استفاده از مطلب به شكلي كه ساختار يافته و تركيب گرديده وجود نداشته باشد, انتقال دانش ميسور نمي گردد. به اين ترتيب, دانش تركيب سيالي از تجربه, ارزش, اطلاعات و بينش تخصصي است كه چارچوبه اي براي ارزشيابي و يكي ساختن تجربيات و اطلاعات جديد مهيا مي سازد. دانش از ذهن كساني سرچشمه مي گيرد كه آن را در اختيار دارند و توسط آنها بكار گرفته مي شود (تفت , 2003).

 

انواع دانش

در طول قرنها نوشته هاي زيادي به منظور تحصيل دانش انتشار يافته است. امروزه سازمانها مطالب عديده اي در مورد روشهاي انجام كار و توليداتشان براي استفاده همگان منتشر مي نمايند. اين انتشارات, دانش خوانده مي شود. نوع ديگري از دانش وجود دارد كه در دسترس سازمانها, بالاخص سازمانهاي مدرن مي باشد. اين دانش چيزي غير از صحبت و گفتگو نيست. دانش گفتگو, از آنچه كه افراد در طول كار به هم انتقال مي دهند منتج مي گردد. اين دانش ارتباطات رسمي و غيررسمي را در سازمانها دربرگرفته و به يادگيري مي انجامد. از اين منظر, دانش, كيفيت ناشي از گفتگوي سازنده اي است كه نمي تواند "اداره" بشود؛ اما توسط سيستمهاي كاري كه يادگيري و ابداع را پاداش مي دهند القاء مي گردد (پور , 2001). در مطالعات عديده اي كه انجام يافته, نيروهاي كاري گزارش كرده اند كه بيشتر چيزهايي كه در مورد كارشان مي دانند از طريق محاوره و گفتگو با ديگر همكارانشان آموخته اند (ويت لي, 2001).

 

علي ايحال, در مورد دانش دو مفهوم اساسي قابل ذكر است كه نخستين آن در ارتباط با مجموعه تعريف شده اي از اطلاعات است كه بسته به تعريف اين مجموعه ممكن است شامل واقعيات, عقايد, ايده ها, تئوريها, اصول, مدلها و... باشد. دومين مفهوم اشاره به وضعيت انسان با توجه به مجموعه اي از اطلاعات دارد. اين وضعيت شامل جهل, آگاهي بصيرت, فهم, مهارت و... مي باشد. بر اين اساس, دو نوع دانش به صورت آشكار و پنهان قابل طرح مي باشد. دانش آشكار (چيزي كه به عنوان دانش رسمي مطرح مي شود) مي تواند به صورت كلامي مطرح شده و به افراد انتقال يابد. دانش پنهان (دانش غيررسمي) شخصي است, ريشه در تجربيات فردي داشته و مرتبط با باور, ديدگاه و ارزشهاي شخصي است. دانش پنهان اغلب كليد واقعي انجام كار و ايجاد ارزش نو محسوب مي شود. بدين علت, اغلب, يادگيري و يا ساير روشهاي دروني ساختن اطلاعات (از طريق تجربه و عمل) و توليد دانش نو از طريق تعاملات مديريتي مورد تاكيد قرار مي گيرند (باركلي و موراي , 2001). كاركنان سازمان نوعي دانش پنهان در اختيار دارند كه به سختي مي توان به آن دست يافت و اغلب از روابط پويا و تجربيات مستقيم در محيط كار سرچشمه مي گيرد (تفت, 2003).

 

به عنوان يك قاعده كلي, دارائي هاي ارزشمند و دانش آشكار شامل هر چيزي مي شود كه بتوان آن را مستند, رمزگذاري و بايگاني نمود مثل حق امتياز و علائم تجاري (تكنولوژي اطلاعات كمك موثري در اين مورد محسوب مي شود). دريافت مفهوم دانش پنهان كار دشوارتري است زيرا كه چگونگي آن در ذهن فرد جاي دارد. چالش نهفته در دانش پنهان در چگونگي دريافت, تشخيص, توليد, مشاركت و مديريت آن مي باشد (سانتوزوس و سورماكز , 2003). جداكردن دانش آشكار و دانش پنهان از يكديگر از اهميت زيادي برخوردار است. به بياني ساده, دانش آشكار دانشي است كه مي تواند مكتوب شود, مي تواند توسط سيستمهاي اطلاعاتي پردازش شود و مي تواند در پايگاههاي اطلاعاتي نگهداري و بايگاني شود. دانش پنهان در فكر و ذهن نيروهاي كاري قرار داشته و انتقال آن به سادگي ميسر نيست, در حاليكه انتقال دانش آشكار بسيار آسانتر است (مركز آموزش و مشاوره جنوسيس 2004). بنابراين دانش آشكار عبارت است از دانش سامان يافته اي كه به سادگي قابل ابرازكردن, به بحث گذاشتن, ذخيره كردن و به مشاركت گذاشتن در قالب مشخصات الفبايي يا نشانه اي است. اين دانش از طريق جزوات, كتب, اسناد و مدارك و... انتشار مي يابد. دانش پنهان تا حد زيادي ذهني و شخصي است. عمدتا غيرسامان يافته بوده و به عنوان بينش, عقايد, بصيرت, حدس و گمان, تجربيات, مشاهدات و... ابراز مي گردد (دئي تر , 2000). به اين ترتيب, مي توان اظهار داشت كه در دنياي تعليم و تربيت, دانش اغلب به رسمي, منطقي, تكنيكي, نظريه اي, مدلها و روشهاي تحليلي و واقعيات محض تبديل مي شود. چنانچه دانش را به قطعه يخي شناور تشبيه كنيم, يك چنين دانشي فقط قسمت روي سطح آب آن قطعه را توصيف مي نمايد زيرا كه اشاره به جنبه هاي قابل رويت و رسمي دانش دارد و دانش را فقط با سطح آگاه ذهن مرتبط مي سازد. اين فقط آن قسمت از گياه است كه بيرون از خاك قرار دارد. تشكل هاي فردي و اجتماعي, همچنين, مقدار زيادي دانش غيررسمي و پنهان توليد

 

مي نمايند كه به عنوان عملكردها و واقعيات انعطاف پذير, دانش ضمني محسوب مي شوند كه عميقا با تجربيات ما جمع آوري شده و در هم تنيده اند و در نتيجه انديشه و عمل در جسم و روح ما جاي گرفته اند. پي بردن به دانش پنهان از آنجايي كه با سطح نيمه آگاه سيستم دانش مرتبط مي باشد بسيار دشوار است. اين, آن قسمت از يخ شناور است كه زير سطح آب قرار گرفته است, در حقيقت ريشه گياه محسوب مي شود. تحقيقات اخير در اين زمينه نشان داده شده است كه كاوش دانش پنهان نيازمند ايجاد فرآيندهاي متفاوت دانش و روشهاي يادگيري متنوعي مي باشد (جانكرگوو , 2000).

سرمايه هوشمند چيست؟

تام استوارت در مقاله اي كه در سال 1991 تحت عنوان "قدرت مغز: چگونه سرمايه هوشمند باارزش ترين سرمايه مي شود", نوشت سرمايه هوشمند را بايد در دستور كار مديريت قرار داد. وي در مقاله خود, از سرمايه هوشمند به عنوان مجموعه دانسته هاي كاركنان ياد كرده و معتقد است كه اين مجموعه باعث ايجاد يك حاشيه رقابتي در محيط فعاليت سازمان مي شود. بنابراين اولين استفاده از اين واژه به توصيف اثرات پوياي هوش انسان ارتباط پيدا مي كند. استوارت سرمايه هوشمند را از مشخصه هاي سازمان مي داند كه مي تواند براي توليد دارايي هاي ارزشمند بكار گرفته شود (سويبي , 2001). امروزه در عرصه جهاني, اين سرمايه هاي هوشمند اگرچه غيرمحسوس

 

مي باشند, تعيين كننده ارزش بازار محسوب مي گردند. به عبارت ديگر, سرمايه هوشمند دارايي پنهاني است كه در گزارش مالي ساليانه ظاهر نمي شود, اما شالوده ايجاد ارزش و بازده آينده سازمان محسوب مي گردد (سكي رمي , 2002). اين سرمايه قدرت جمعي فكر, اطلاعات, تجربه و دارايي هوشمندي است كه حاشيه اي رقابتي به سازمان داده و براي ايجاد ثروت مورد استفاده قرار مي گيرد.

 

سرمايه هوشمند در نتيجه تعامل سه عامل ايجاد مي گردد. اين سه عامل عبارتند از: سرمايه ارتباطي, سرمايه انساني و سرمايه ساختاري كه مي توان به عنوان دارايي هاي نامحسوس از آنها ياد كرد. سرمايه ارتباطي, شبكه ارتباطات سازماني است. سرمايه انساني, قابليت جمعي سازمان براي دستيابي به بهترين راه حل از طريق دانش, مهارت, تعليم و تربيت, تجربه, ابداع و خلاقيت نيروهاي كار محسوب مي شود. سرمايه ساختاري, قابليت هاي سازماني براي پاسخگويي به نياز جامعه از طريق فرآيندهاي سازماني, سيستمها, فرهنگ, ارزش و دارايي هاي اختصاصي مثل علائم تجاري است (ميندولت , 1999). سرمايه ساختاري, دانش سازماني است كه بعد از رفتن افراد, در سازمان باقي مي ماند. مثل فرآيندهاي مستند و پايگاههاي اطلاعاتي. اين سرمايه, تبديل دانش پنهان به دانش آشكار را ميسر ساخته و در صورت از دست دادن نيروي انساني, سازمان ريسك از دست دادن دانش ارزشمند را كاهش مي دهد (كورال , 1999). به اعتقاد ادوينسون سرمايه هوشمند عبارت است از در اختيار داشتن, تجربه كاربردي, تكنولوژي سازماني, مهارتهاي حرفه اي و روابط بين كاركنان كه سازمان را به حاشيه اي رقابتي در محيط فعاليت مجهز مي نمايد. بر اين اساس, ارزش واقعي يك سازمان فقط به دارايي هاي مادي و فيزيكي سازمان نيست بلكه دارايي هاي نامحسوس را هم شامل مي شود. دارايي هاي نامحسوسي كه به وسيله فعاليتهاي هوشمندانه مثل يادگيري دانش جديد, ابداع و روابط ارزشمند ايجاد مي گردند (كورال, 1999).

 

بنابراين, در سازمان مجموعه اي از داده ها و اطلاعات پراكنده در منابع مختلف از قبيل پايگاههاي اطلاعاتي, اسناد و مدارك و فكر و ذهن نيروهاي كاري قرار دارد كه عملا ارزش و مفهوم چنداني براي سازمان ندارد. زماني كه اين منابع از طريق ارتباطات تكنولوژيكي و اجتماعي بهم مرتبط مي شوند, سازمان به شكل معني داري صاحب دانشي مي شود كه با آگاهي از آن احساس يكپارچگي در سازمان بوجود مي آيد. بديهي است كه صرف يكپارچگي منجر به افزايش ارزش در سازمان نمي گردد, بلكه اين يكپارچگي و وحدت كه زاييده دانش سازماني است چنانچه توسط منابع انساني در راستاي اهداف سازمان بكار گرفته شود تبديل به دارايي ارزشمندي تحت عنوان سرمايه هوشمند مي گردد (لابراتوار هوش جامعه , 2001).

 

اين دارايي ارزشمند, در گزارشهاي مالي كه دربرگيرنده داده هاي خام مالي مي باشند, بيشتر پنهان مانده و فقط در ذهن خواننده گزارش شكل مي گيرد. نهضت مديريت دانش تلاش مي كند تا جايي كه امكان دارد مقدار بيشتري از اين دانش را متبلور و آشكار نمايد. لذا, چنانچه دانش جزئي از سرمايه انساني محسوب گردد, مديريت دانش جزئي از سرمايه ساختاري است كه به دنبال سرازيرساختن دانش از سرمايه انساني به سرمايه ساختاري سازمان و ايجاد و نگهداري سرمايه هوشمند مي باشد (آريلي, 2003).

 

مديريت دانش

دانش در محدوده سازمان دارايي محسوب مي شود كه بايد مديريت شده و بر اين اساس مورد استفاده قرار گيرد. امروزه با تاكيد فرآينده بر سازمانهاي دانش محور بجاي سازمانهاي توليد محور, دانش از عواملي مثل زمين, سرمايه و نيروي كار به عنوان عوامل توليد پيشي گرفته و مديريت در جستجو راههايي براي اداره كردن موثر آن مي باشد. هدف اداره اين جنبه از سازمان همانند اداره دارايي هاي فيزيكي و مادي (دارايي محسوس) است كه امري عادي تلقي مي گردد. نقشهاي جديد "مديران دانش" با مسئوليت ايجاد محيط و فرآيند مواجهه با دانش به عنوان يك سرمايه مشترك مطرح مي باشد (گاندري و ميتس, 2003).

 

مي توان گفت كه دانش "طلاي" عصر حاضر محسوب مي شود. در نتيجه, نياز مبرمي به شايستگي هاي مطلوب "مديريت دانش" براي مقابله با جريان متغير دانش و ايجاد جرياني پيوسته احساس مي شود. شايد نياز به نوعي "كيمياگر دانش" هست كه ا زعهده هنر جادويي تغييرشكل داده هاي خام به اطلاعات و تبديل اطلاعات به دانش و شايستگي ها برآيد و اين همان "طلاي" موردنظر است (جانكرگوو, 2000). پس دانش دارايي است كه شالوده ايجاد ارزش را پي ريزي مي كند و بايد عملا بر اساسي اداره شود كه ساير دارايي ها اداره

 

مي شوند؛ و انگيزه استفاده از أن و ايده مديريت موثر آن منجر به مزيت رقابتي پايدار مي گردد (تفت, 2003).

 

مديريت دانش, اگرچه بيانگر تحولي در حركت به سمت آزادي فكري و فردي است كه با عصر تنوير افكار و منطق, بيش از دويست سال پيش, آغاز شده است اما تعريفي از آن كه مورد قبول همگان باشد وجود ندارد, حتي در بين دست اندركاران اين زمينه علمي هم چنين تعريفي نيست (ويگ, 1999). از ديدگاههاي سطحي معناي مديريت دانش به نحو فريب آميزي آشكار بوده و نيازي به تعريف ندارد. سادگي واژه, انسان را در مورد پيچيدگي معني و وسعت كاربرد آن به اشتباه مي اندازد. مديريت دانش بيانگر تقارب بسياري از زمينه هاي علمي بظاهر نامتجانش مي باشد تا موانعي كه باعث محدوديت هاي ساختاري و مفهومي گرديده اند از ميان برداشته و ايجاد, نگهداري, بازيابي, توزيع, تغييرشكل, كاربرد و جمع آوري دانش را تسهيل نمايد (دائيتر, 2000). اين اصطلاح از روي مسامحه به نحوي به كار گرفته شده است كه مجموعه اي از فعاليت هاي سازماني و راههاي مرتبط با ايجاد, بدست آوردن و توزيع چگونگي انجام كار و ساير مفاهيم مرتبط به كاركرد سازمان را دربرمي گيرد. بسياري از صاحب نظران اصطلاح مشاركت را توصيفي بهتر از "مديريت دانش" مي دانند زيرا كه معتقدند "مشاركت دانش" اصطلاحي است به سادگي قابل درك كه بيانگر فعاليت ميان عده اي از افراد محسوب مي شود. در اين خصوص كج انديشي هايي هم وجود دارد, از جمله اينكه در مشاركت هم ممكن است علي رغم حضور فيزيكي, افراد نقشي ايفا ننمايند و صرف وجود دانش فرآيند مشاركت را تحت الشعاع قرار دهد. در مجموع, مديريت دانش نه فقط به عنوان جديدترين سبك مديريت بلكه به عنوان ايجاد يك روش كلي تر و ارگانيك تر براي فهم و بهره برداري از نقش دانش در فرآيندهاي مديريت و انجام كار و يك راهنماي معتبر براي افراد و سازمانها در مقابله با محيط پيچيده و متغير اقتصاد مدرن ديده شده است (دنينگ , 2004).

 

مديريت دانش فرآيندي است كه از طريق آن سازمانها از سرمايه هاي فكري و دانش محور خود ايجاد ارزش مي نمايند. اغلب, توليد ارزش از چنين سرمايه هايي بستگي به مشاركت آنها با ساير كاركنان, دواير و حتي ساير سازمانها در تلاش براي انديشيدن و يافتن بهترين راهكار را دارد. توجه به اين نكته ضروري است كه تعريف, حتي در حد اشاره هم, تكنولوژي را مطرح نمي كند, پس مديريت دانش با تكنولوژي اطلاعات فقط تسهيل مي شود و تكنولوژي به خودي خود مديريت دانش محسوب نمي شود. بنابراين, مديريت دانش, تكنولوژي محور محسوب نشده و در حاليكه توسط تكنولوژي حمايت و تسهيل مي شود, نقطه آغاز بكارگيري مديريت دانش تكنولوژي نيست. مديريت دانش عهده دار جستجو, جمع آوري و سازماندهي دانش كاركنان يك سازمان مي باشد. تصميمات مديريت دانش بر مبناي چه كسي (افراد), چه چيزي (دانش) و چرا (اهداف سازمان) اتخاذ مي شوند. چگونگي (تكنولوژي) را بايد در آخرين مرحله درنظر گرفت (سانتوزوس و سورماكز, 2003). بر اين اساس مديريت دانش به نوعي در هر يك از فعاليتهاي سازماني وجود دارد و به عنوان يك وضعيت غيرسخت افزاري در راستاي تجديد حيات مداوم شالوده دانش سازماني است؛ شالوده اي كه به عنوان يك منبع نياز به مديريت دارد. باركلي و مواري (2001) مديريت دانش را فعاليت سازماني مي دانند كه دربرگيرنده دو جنبه اساسي است:

 

الف) دانش فعاليتهاي سازماني را به عنوان علاقه صريح سازمان كه در استراتژي, سياست و عمل در همه سطوح منعكس شده درنظر مي گيرد.

 

ب) به دنبال ايجاد ارتباط مستقيم بين دارايي هاي هوشمند (اعم از آشكار يا پنهان) و نتايج مثبت سازمان مي باشد.

 

در عمل, مديريت دانش در سازمان اغلب دارايي هاي هوشمند مشخص و تعيين شده را دربرمي گيرد, دانش جديدي را براي مزيت رقابتي در سازمان توليد مي كند, مجموعه گسترده اي از اطلاعات را در دسترس قرار مي دهد, بهترين عملكردها و تكنولوژي را كه اين موارد را ميسر مي سازد, به مشاركت مي گذارد. مديريت دانش متمركز, بر اين مفهوم است كه يكي از ارزشمندترين دارايي هاي سازمان تجربه و تخصصي است كه در فكر و ذهن كاركنان سازمان جاي دارد. براي اداره كردن اين سرمايه هوشمند, عوامل اجرايي بايد چاره اي براي بدست آوردن آن و مشاركتش بينديشند نه درگير فرآيندهاي تكنيكي صرف بشوند. مشكل ناشي از اين امر است كه خريد تكنولوژي بسيار سهل تر و سريع تر از تفكر در خصوص معضلات استراتژيك است, در حاليكه تكنولوژي فقط جزء كوچكي از تلاش فرهنگي مديريت دانش محسوب مي شود (بركمن , 2001).

 

يكي از جنبه هاي مهم مديريت دانش, بررسي شفاف چگونگي استفاده افراد از ذهن و فكرشان براي اداره امور مي باشد؛ به اين معني كه آنها چه بايد بفهمند و چگونه بايد جنبه هاي مشخصي از دانش را در تملك گرفته و براي عملكرد موثر در شرايط متفاوت به آن دسترسي داشته باشند. بنابراين, يك هدف خاص مديريت دانش در حمايت از استراتژي سازمان بكارگرفتن سرمايه هاي هوشمند و دانش در دسترس سازمان, براي واداركردن افراد و سازمان به عملكرد موثر در مقابله با چالشهاي گوناگون در جهت اجراي استراتژي سازمان در عمل مي باشد (ويگ, 1999). اين به مفهوم تلاش براي اداره چيزي (دانش) است كه ذاتا نامرئي بوده و نه تنها به كميت

نويسنده : محمدحسين متقي

منبع: danaee.com 

 

چكيده :

ميزان حصول اهداف سازماني متاثر از اثربخشي فعاليت هاي فردي، گروهي و سازماني است. اثربخشي سازماني متاثر از عوامل كيفيت دانش و در دسترس بودن دانش مورد نياز در زمان مورد نظر است. بر اين اساس نيروي انساني قادر به اخذ تصميم و اقدام بوده و مي تواند راهكارها و اقدامات انجام شده را مورد ارزيابي قرار دهد.

 

بنابراين هسته مركزي اثربخشي سازماني نيروي انساني است كه به عنوان سرمايه اي عقلاني و هوشمند محسوب مي گردد. اين سرمايه هوشمند، براي انجام كار، دانش موجود را مستمرا مورد استفاده قرار مي دهد، دانش جديدي را در پاسخ به موقعيت هاي متغير محيطي ايجاد مي كند و مي آموزد كه كار و يادگيري ارتباطي ناگسستني دارند.

 

ايجاد اين فرآيند، نيازمند اعمال مديريتي است تا با واسطه آن سرمايه هاي هوشمند, به دست آمده، اصلاح شده، مورد مشاركت و ارزيابي قرار گيرند. از اين رو مديريت دانش ابزاري در ايجاد، نگهداري و به كارگيري سرمايه هاي هوشمند محسوب مي گردد. اين ابزار اسير رايانه ها و شبكه هاي سخت افزاري نيست بلكه مرتبط با شبكه انساني و تبادل افكاري است كه فرهنگ را ايجاد كرده و اجازه مي دهد تا از تجربياتش بياموزد. شناخت اين ابزار توانايي توليد دانش را كه از قابليتهاي انساني است ميسر مي سازد. اين مقاله ضمن تبيين مديريت دانش، انواع دانش را مورد بررسي قرار داده و به چگونگي ترغيب انديشمندي و برانگيختن سرمايه هاي هوشمند مي پردازد.

 

مقــدمه :

در شروع قرن بيستم فرآينده هاي صنعتي قدرت را از كشاورزي سلب نموده و براي توليد در مقياس وسيع بر ساختارهاي ماشيني و شيوه هاي تكنيكي مديريت متمركز گريدند. از پايان هزاره دوم نيز دنيا شاهد تغييرات سريع و هيجان انگيزي در عرصه اجتماعي و گذار از صنعت به خدمات بوده است. اين گذار به همراه انفجار اطلاعات انقلابي را باعث گرديد كه به واسطه آن جهان به صورت شبكه اي در هم تنيد. اين شبكه مرزها, فاصله ها, نقشها و قوانين را تحت الشعاع قرار داده و در حال ايجاد توانمندي عظيمي است كه در هيچ زماني سابقه نداشته است. اطلاعات در يك چشم بهم زدن در دسترس همگان قرار گرفته و سهولت دسترسي همه چيز را تغيير داده و در حال ايجاد روابط تازه اي بين افراد مي باشد. انبوه اطلاعات اصول زندگي اجتماعي و سازماني را تغيير داده است. گام سريع و پهنه ژرف تبادل اطلاعات به شكل قابل بحثي فراتر از فهم و مشخصا خارج از كنترل مي باشد. اطلاعات زيادي كه هر روزه از بين آنها مي توان انتخاب نمود, تعيين اينكه چه چيزي واقعي, درست و مرتبط با زندگي مي باشد را سخت تر گردانيده است. بنابراين, تكنولوژي شكل تازه اي به زندگي داده و جهاني شدن, مستمرا قوانين رقابت را تغيير داده و عصر اطلاعات راههاي تعامل انسانها با يكديگر را دگرگون ساخته است. اين تغييرات تعريف مجددي از ساختار اساسي اجتماعي – اقتصادي ارائه نموده كه بر مبناي آن تجربه ديگر

 

تضميني بر موفقيت

نبوده و داده ها و اطلاعات بهنگام در جهاني دانش محور عرصه رقابت را براي همه يكسان ساخته است. اطلاعات و ايده هاي كه زماني دسترسي به آنها انحصاري محسوب مي شد, امروزه از طريق خطوط ارتباطي و شبكه هاي اطلاعاتي در دسترس همگان مي باشند (سلم كو , 1999).

 

در چنين شرايطي يافتن راهي براي هماهنگي تكنولوژي و افراد جهت پشتيباني از سازمان فشار سختي به سازمان و مديريت تحميل مي نمايد. در اين راستا سرعت, ذكاوت و حساسيت سازمان و مديريت از اهميت برخوردار مي باشد. آنهايي كه قادر به يادگيري, سازگاري و تغيير لحظه به لحظه نباشند به سادگي نمي توانند به حيات خود ادامه دهند (ويت لي , 2001). در اين شرايط به اعتقاد راستوگي (2002) تنها چيزي كه براي سازمان يك امتياز رقابتي محسوب مي شود, دانسته هاي سازمان و چگونگي استفاده از آن مي باشد. اين دانسته ها چيزي نيست غير از دانش سازمان كه بطور فزاينده اي از دهه آخر هزاره دوم مورد توجه قرار گرفته است و سازمانها براي محافظت از آن تلاش مي نمايند. سازمانها به اهميت آگاهي از دانسته ها و حداكثر بهره برداري از آن پي برده اند. مجموعه اين دانسته ها دارايي است كه در پايگاههاي اطلاعاتي, درون فايل ها و ذهن و فكر نيروهاي كاري سازمان ته نشين شده و نياز به مديريت دارد. مديريتي كه مشاركت تجربيات نيروهاي كاري را سرلوحه كار خود قرار داده و به دنبال تغيير فرهنگ به معناي ترغيب محركهاي مشاركت است. اين شيوه كار كه به مديريت دانش اشتهار يافته يك مفهوم جديد نيست بلكه پيشرفتهاي تكنولوژيكي محققا ترغيب كننده طرح آن در دنياي سازماني كنوني و نفوذ بيشتر آن بوده است. مديريت دانش به نحو بارزي با تواناييهاي تكنولوژيكي جاري پيوند خورده است اما مطالعات بسياري بيانگر اين است كه تكنولوژي نيرو محركه اصلي مديريت دانش نمي باشد (مور , 2002).

 

برخي از متخصصين تكنولوژي و محققين مشاهده كرده اند كه هيچ ارتباط مستقيمي بين سرمايه گذاريهاي فن آوري اطلاعات و عملكرد سازمان يا مديريت دانش وجود ندارد (يوگش , 1998).

 

در واقع مديريت دانش در مورد افراد و رفتار انساني است و محيط هاي حساس دانش را براي تمركز مداوم و گسترده توجه بر حصول اطمينان از سرمايه هوشمند رقابتي ايجاد مي نمايد. فرض بر اين است كه چنانچه سرمايه هوشمند ايجاد گرديده و به نحو مناسب مورد استفاده قرار گيرد منبع اصلي و مركزي رفتار اثربخش محسوب مي گردد (ويگ , 1999).

 

بنابراين هسته مركزي اثربخشي سازماني نيروي انساني است كه به عنوان سرمايه اي هوشمند محسوب مي گردد. اين سرمايه, براي انجام كار, دانش موجود را مستمرا مورد استفاده قرار مي دهد, دانش جديدي را در پاسخ به موقعيتهاي متغير محيطي ايجاد مي كند و مي آموزد كه كار و يادگيري ارتباطي ناگسستني دارند. اين امر شالوده ادامه حيات موفقيت آميز دنياي امروز و مبناي كاميابي آن است.

 

مقاله حاضر, مديريت دانش را به عنوان خاستگاه ايجاد و نگهداري سرمايه هاي هوشمند مطرح ساخته و ضمن تبيين مديريت دانش به چگونگي ترغيب انديشمندي و برانگيختن سرمايه هوشمند با استفاده از اين ابزار مي پردازد.

 

دانش چيست؟

براي تعريف مفهوم پيچيده اي مثل دانش هيچ راه ساده اي وجود ندارد. برخي دانش را به شكل محض تعريف كرده و معتقدند كه دانش عبارت است از اطلاعات قابل استفاده مثل توضيحات كلي دايره المعارف كه منجر به عدم تمايل خواننده نسبت به جزئيات مي شود. برخي ديگر بر اين باور هستند كه دانش يك چيز آشكار محسوس مثل اطلاعات نيست, بلكه اطلاعات تركيب شده با تجربيات, مفاهيم, تعبير و تفسيرها و انديشه ها مي باشد. دانش يك "انسان كامل" را كه داراي فكر و احساسي يكپارچه است دربرمي گيرد.

 

صاحب نظران, دانش را بجاي يكي از متعلقات يك شيء بي جان مثل كتاب يا كامپيوتر يك توانايي انساني همانند مهارت, تجربه يا هوش مي دانند. اين توانايي, ظرفيت انجام كار يا قضاوت در خصوص چيزي در زمان حال يا آينده مي باشد كه از طريق مطالعه, ديدن, شنيدن يا احساس نمودن (اعم از عيني يا ذهني) حاصل مي شود. بنابراين, آنچه كه خوانده, ديده, شنيده يا احساس مي شود دانش نمي باشد بلكه ابزاري است كه موجب انتقال دانش مي شود.

 

بورتون جونز دانش را به عنوان مجموعه اي از اطلاعات و مهارتهايي مي داند كه توسط مغز انسان پردازش شده و شكل گرفته اند (اريلي , 2003). به اين ترتيب, دانش نتيجه يك دگرگوني شخص به معناي درك كلي يك موضوع به صورت طرح ريزي شده مي باشد نه يك شناخت نامفهوم بدون طرح و يك بعدي, و اين به معناي توانايي شخصي براي توضيح, جستجو و بكارگيري موارد انتزاعي است. مهمتر از اين, داشتن دانش به اين مفهوم است كه فرد قادر به توليد و صدور بيانيه هاي جديد در خصوص يك موضوع مي باشد نه تكثير بيانيه هايي كه دريافت داشته است (گاندري و ميتس , 2003).

 

بنابراين, دانش, استفاده كامل از اطلاعات و داده هايي محسوب مي شود كه با استعدادهاي بالقوه, شايستگي ها, عقايد, بصيرت, تعهد و انگيزه هاي فرد همراه شده است. يك ديدگاه كل نگر دانش را عاملي مي داند كه در عقايد, قضاوت ها, استعدادها, ريشه يابي ها, روابط, مآل انديشي و تفكرات حضور دارد و توانايي مقابله با موقعيت هاي تازه را فراهم مي آورد. دانش در ذهن افراد ذخيره شده و در فرآيندهاي سازماني, اسناد و مدارك, خدمات, تسهيلات, فرآورده ها و سيستمها, رمزگشايي شده و مورد استفاده قرار مي گيرد (نيومن , 2002). بر اين اساس نيومن (2002) معتقد است كه دانش عبارت است از درك و فهم متعلقات سيستم شناختي. اين ساختاري است كه مستقيما قابل مشاهده نيست اما مستقيما در خلق دانش نقش دارد.

 

دانش, پويا, سيال و دائما در حال تغيير مي باشد. آنچه كه شخص مي داند با توجه به سطح فهم, تفكر و فرآيند استدلال وي شكل مي گيرد. لذا براي اينكه دانش جديد معني دار باشد بايد آن را بر مبناي باورهاي فردي تعبير و تفسير كرد. تعبير و تفسير باورهاي فردي بر مبناي الگويي شكل مي گيرد كه به عوض وابسته بودن به يك زمينه قبلي, تا حد زيادي, تمايل به "خود زمينه سازي" دارد, خود زمينه سازي كه از اعتبار و قابليت پيش بيني برخوردار بوده و در طول زمان تحول يافته و از پويايي برخوردار مي باشد؛ و اين مفهوم گذار از شاگردي به استادي است (بلينگر , 2004).

 

بنابراين, به اعتقاد گاندري و ميتس (2003) بدست آوردن دانش از يك منبع بستگي به تعامل پويايي دارد كه دو عامل در آن نقش دارند:

 

1- تشابه زمينه فردي (وضعيت فرد, سابقه گذشته و مفروضات وي) و زمينه توصيف شده

 

2- ميزان تجانس نحوه تركيب مطالب و نحوه اي كه اين تركيب توسط فرد (خواننده) درك مي شود

 

بر اين اساس, چنانچه زمينه اشتراك كافي بين نويسنده يك مطلب و خواننده آن براي فهم آنچه توصيف شده و يا استفاده از مطلب به شكلي كه ساختار يافته و تركيب گرديده وجود نداشته باشد, انتقال دانش ميسور نمي گردد. به اين ترتيب, دانش تركيب سيالي از تجربه, ارزش, اطلاعات و بينش تخصصي است كه چارچوبه اي براي ارزشيابي و يكي ساختن تجربيات و اطلاعات جديد مهيا مي سازد. دانش از ذهن كساني سرچشمه مي گيرد كه آن را در اختيار دارند و توسط آنها بكار گرفته مي شود (تفت , 2003).

 

انواع دانش

در طول قرنها نوشته هاي زيادي به منظور تحصيل دانش انتشار يافته است. امروزه سازمانها مطالب عديده اي در مورد روشهاي انجام كار و توليداتشان براي استفاده همگان منتشر مي نمايند. اين انتشارات, دانش خوانده مي شود. نوع ديگري از دانش وجود دارد كه در دسترس سازمانها, بالاخص سازمانهاي مدرن مي باشد. اين دانش چيزي غير از صحبت و گفتگو نيست. دانش گفتگو, از آنچه كه افراد در طول كار به هم انتقال مي دهند منتج مي گردد. اين دانش ارتباطات رسمي و غيررسمي را در سازمانها دربرگرفته و به يادگيري مي انجامد. از اين منظر, دانش, كيفيت ناشي از گفتگوي سازنده اي است كه نمي تواند "اداره" بشود؛ اما توسط سيستمهاي كاري كه يادگيري و ابداع را پاداش مي دهند القاء مي گردد (پور , 2001). در مطالعات عديده اي كه انجام يافته, نيروهاي كاري گزارش كرده اند كه بيشتر چيزهايي كه در مورد كارشان مي دانند از طريق محاوره و گفتگو با ديگر همكارانشان آموخته اند (ويت لي, 2001).

 

علي ايحال, در مورد دانش دو مفهوم اساسي قابل ذكر است كه نخستين آن در ارتباط با مجموعه تعريف شده اي از اطلاعات است كه بسته به تعريف اين مجموعه ممكن است شامل واقعيات, عقايد, ايده ها, تئوريها, اصول, مدلها و... باشد. دومين مفهوم اشاره به وضعيت انسان با توجه به مجموعه اي از اطلاعات دارد. اين وضعيت شامل جهل, آگاهي بصيرت, فهم, مهارت و... مي باشد. بر اين اساس, دو نوع دانش به صورت آشكار و پنهان قابل طرح مي باشد. دانش آشكار (چيزي كه به عنوان دانش رسمي مطرح مي شود) مي تواند به صورت كلامي مطرح شده و به افراد انتقال يابد. دانش پنهان (دانش غيررسمي) شخصي است, ريشه در تجربيات فردي داشته و مرتبط با باور, ديدگاه و ارزشهاي شخصي است. دانش پنهان اغلب كليد واقعي انجام كار و ايجاد ارزش نو محسوب مي شود. بدين علت, اغلب, يادگيري و يا ساير روشهاي دروني ساختن اطلاعات (از طريق تجربه و عمل) و توليد دانش نو از طريق تعاملات مديريتي مورد تاكيد قرار مي گيرند (باركلي و موراي , 2001). كاركنان سازمان نوعي دانش پنهان در اختيار دارند كه به سختي مي توان به آن دست يافت و اغلب از روابط پويا و تجربيات مستقيم در محيط كار سرچشمه مي گيرد (تفت, 2003).

 

به عنوان يك قاعده كلي, دارائي هاي ارزشمند و دانش آشكار شامل هر چيزي مي شود كه بتوان آن را مستند, رمزگذاري و بايگاني نمود مثل حق امتياز و علائم تجاري (تكنولوژي اطلاعات كمك موثري در اين مورد محسوب مي شود). دريافت مفهوم دانش پنهان كار دشوارتري است زيرا كه چگونگي آن در ذهن فرد جاي دارد. چالش نهفته در دانش پنهان در چگونگي دريافت, تشخيص, توليد, مشاركت و مديريت آن مي باشد (سانتوزوس و سورماكز , 2003). جداكردن دانش آشكار و دانش پنهان از يكديگر از اهميت زيادي برخوردار است. به بياني ساده, دانش آشكار دانشي است كه مي تواند مكتوب شود, مي تواند توسط سيستمهاي اطلاعاتي پردازش شود و مي تواند در پايگاههاي اطلاعاتي نگهداري و بايگاني شود. دانش پنهان در فكر و ذهن نيروهاي كاري قرار داشته و انتقال آن به سادگي ميسر نيست, در حاليكه انتقال دانش آشكار بسيار آسانتر است (مركز آموزش و مشاوره جنوسيس 2004). بنابراين دانش آشكار عبارت است از دانش سامان يافته اي كه به سادگي قابل ابرازكردن, به بحث گذاشتن, ذخيره كردن و به مشاركت گذاشتن در قالب مشخصات الفبايي يا نشانه اي است. اين دانش از طريق جزوات, كتب, اسناد و مدارك و... انتشار مي يابد. دانش پنهان تا حد زيادي ذهني و شخصي است. عمدتا غيرسامان يافته بوده و به عنوان بينش, عقايد, بصيرت, حدس و گمان, تجربيات, مشاهدات و... ابراز مي گردد (دئي تر , 2000). به اين ترتيب, مي توان اظهار داشت كه در دنياي تعليم و تربيت, دانش اغلب به رسمي, منطقي, تكنيكي, نظريه اي, مدلها و روشهاي تحليلي و واقعيات محض تبديل مي شود. چنانچه دانش را به قطعه يخي شناور تشبيه كنيم, يك چنين دانشي فقط قسمت روي سطح آب آن قطعه را توصيف مي نمايد زيرا كه اشاره به جنبه هاي قابل رويت و رسمي دانش دارد و دانش را فقط با سطح آگاه ذهن مرتبط مي سازد. اين فقط آن قسمت از گياه است كه بيرون از خاك قرار دارد. تشكل هاي فردي و اجتماعي, همچنين, مقدار زيادي دانش غيررسمي و پنهان توليد

 

مي نمايند كه به عنوان عملكردها و واقعيات انعطاف پذير, دانش ضمني محسوب مي شوند كه عميقا با تجربيات ما جمع آوري شده و در هم تنيده اند و در نتيجه انديشه و عمل در جسم و روح ما جاي گرفته اند. پي بردن به دانش پنهان از آنجايي كه با سطح نيمه آگاه سيستم دانش مرتبط مي باشد بسيار دشوار است. اين, آن قسمت از يخ شناور است كه زير سطح آب قرار گرفته است, در حقيقت ريشه گياه محسوب مي شود. تحقيقات اخير در اين زمينه نشان داده شده است كه كاوش دانش پنهان نيازمند ايجاد فرآيندهاي متفاوت دانش و روشهاي يادگيري متنوعي مي باشد (جانكرگوو , 2000).

سرمايه هوشمند چيست؟

تام استوارت در مقاله اي كه در سال 1991 تحت عنوان "قدرت مغز: چگونه سرمايه هوشمند باارزش ترين سرمايه مي شود", نوشت سرمايه هوشمند را بايد در دستور كار مديريت قرار داد. وي در مقاله خود, از سرمايه هوشمند به عنوان مجموعه دانسته هاي كاركنان ياد كرده و معتقد است كه اين مجموعه باعث ايجاد يك حاشيه رقابتي در محيط فعاليت سازمان مي شود. بنابراين اولين استفاده از اين واژه به توصيف اثرات پوياي هوش انسان ارتباط پيدا مي كند. استوارت سرمايه هوشمند را از مشخصه هاي سازمان مي داند كه مي تواند براي توليد دارايي هاي ارزشمند بكار گرفته شود (سويبي , 2001). امروزه در عرصه جهاني, اين سرمايه هاي هوشمند اگرچه غيرمحسوس

 

مي باشند, تعيين كننده ارزش بازار محسوب مي گردند. به عبارت ديگر, سرمايه هوشمند دارايي پنهاني است كه در گزارش مالي ساليانه ظاهر نمي شود, اما شالوده ايجاد ارزش و بازده آينده سازمان محسوب مي گردد (سكي رمي , 2002). اين سرمايه قدرت جمعي فكر, اطلاعات, تجربه و دارايي هوشمندي است كه حاشيه اي رقابتي به سازمان داده و براي ايجاد ثروت مورد استفاده قرار مي گيرد.

 

سرمايه هوشمند در نتيجه تعامل سه عامل ايجاد مي گردد. اين سه عامل عبارتند از: سرمايه ارتباطي, سرمايه انساني و سرمايه ساختاري كه مي توان به عنوان دارايي هاي نامحسوس از آنها ياد كرد. سرمايه ارتباطي, شبكه ارتباطات سازماني است. سرمايه انساني, قابليت جمعي سازمان براي دستيابي به بهترين راه حل از طريق دانش, مهارت, تعليم و تربيت, تجربه, ابداع و خلاقيت نيروهاي كار محسوب مي شود. سرمايه ساختاري, قابليت هاي سازماني براي پاسخگويي به نياز جامعه از طريق فرآيندهاي سازماني, سيستمها, فرهنگ, ارزش و دارايي هاي اختصاصي مثل علائم تجاري است (ميندولت , 1999). سرمايه ساختاري, دانش سازماني است كه بعد از رفتن افراد, در سازمان باقي مي ماند. مثل فرآيندهاي مستند و پايگاههاي اطلاعاتي. اين سرمايه, تبديل دانش پنهان به دانش آشكار را ميسر ساخته و در صورت از دست دادن نيروي انساني, سازمان ريسك از دست دادن دانش ارزشمند را كاهش مي دهد (كورال , 1999). به اعتقاد ادوينسون سرمايه هوشمند عبارت است از در اختيار داشتن, تجربه كاربردي, تكنولوژي سازماني, مهارتهاي حرفه اي و روابط بين كاركنان كه سازمان را به حاشيه اي رقابتي در محيط فعاليت مجهز مي نمايد. بر اين اساس, ارزش واقعي يك سازمان فقط به دارايي هاي مادي و فيزيكي سازمان نيست بلكه دارايي هاي نامحسوس را هم شامل مي شود. دارايي هاي نامحسوسي كه به وسيله فعاليتهاي هوشمندانه مثل يادگيري دانش جديد, ابداع و روابط ارزشمند ايجاد مي گردند (كورال, 1999).

 

بنابراين, در سازمان مجموعه اي از داده ها و اطلاعات پراكنده در منابع مختلف از قبيل پايگاههاي اطلاعاتي, اسناد و مدارك و فكر و ذهن نيروهاي كاري قرار دارد كه عملا ارزش و مفهوم چنداني براي سازمان ندارد. زماني كه اين منابع از طريق ارتباطات تكنولوژيكي و اجتماعي بهم مرتبط مي شوند, سازمان به شكل معني داري صاحب دانشي مي شود كه با آگاهي از آن احساس يكپارچگي در سازمان بوجود مي آيد. بديهي است كه صرف يكپارچگي منجر به افزايش ارزش در سازمان نمي گردد, بلكه اين يكپارچگي و وحدت كه زاييده دانش سازماني است چنانچه توسط منابع انساني در راستاي اهداف سازمان بكار گرفته شود تبديل به دارايي ارزشمندي تحت عنوان سرمايه هوشمند مي گردد (لابراتوار هوش جامعه , 2001).

 

اين دارايي ارزشمند, در گزارشهاي مالي كه دربرگيرنده داده هاي خام مالي مي باشند, بيشتر پنهان مانده و فقط در ذهن خواننده گزارش شكل مي گيرد. نهضت مديريت دانش تلاش مي كند تا جايي كه امكان دارد مقدار بيشتري از اين دانش را متبلور و آشكار نمايد. لذا, چنانچه دانش جزئي از سرمايه انساني محسوب گردد, مديريت دانش جزئي از سرمايه ساختاري است كه به دنبال سرازيرساختن دانش از سرمايه انساني به سرمايه ساختاري سازمان و ايجاد و نگهداري سرمايه هوشمند مي باشد (آريلي, 2003).

 

مديريت دانش

دانش در محدوده سازمان دارايي محسوب مي شود كه بايد مديريت شده و بر اين اساس مورد استفاده قرار گيرد. امروزه با تاكيد فرآينده بر سازمانهاي دانش محور بجاي سازمانهاي توليد محور, دانش از عواملي مثل زمين, سرمايه و نيروي كار به عنوان عوامل توليد پيشي گرفته و مديريت در جستجو راههايي براي اداره كردن موثر آن مي باشد. هدف اداره اين جنبه از سازمان همانند اداره دارايي هاي فيزيكي و مادي (دارايي محسوس) است كه امري عادي تلقي مي گردد. نقشهاي جديد "مديران دانش" با مسئوليت ايجاد محيط و فرآيند مواجهه با دانش به عنوان يك سرمايه مشترك مطرح مي باشد (گاندري و ميتس, 2003).

 

مي توان گفت كه دانش "طلاي" عصر حاضر محسوب مي شود. در نتيجه, نياز مبرمي به شايستگي هاي مطلوب "مديريت دانش" براي مقابله با جريان متغير دانش و ايجاد جرياني پيوسته احساس مي شود. شايد نياز به نوعي "كيمياگر دانش" هست كه ا زعهده هنر جادويي تغييرشكل داده هاي خام به اطلاعات و تبديل اطلاعات به دانش و شايستگي ها برآيد و اين همان "طلاي" موردنظر است (جانكرگوو, 2000). پس دانش دارايي است كه شالوده ايجاد ارزش را پي ريزي مي كند و بايد عملا بر اساسي اداره شود كه ساير دارايي ها اداره

 

مي شوند؛ و انگيزه استفاده از أن و ايده مديريت موثر آن منجر به مزيت رقابتي پايدار مي گردد (تفت, 2003).

 

مديريت دانش, اگرچه بيانگر تحولي در حركت به سمت آزادي فكري و فردي است كه با عصر تنوير افكار و منطق, بيش از دويست سال پيش, آغاز شده است اما تعريفي از آن كه مورد قبول همگان باشد وجود ندارد, حتي در بين دست اندركاران اين زمينه علمي هم چنين تعريفي نيست (ويگ, 1999). از ديدگاههاي سطحي معناي مديريت دانش به نحو فريب آميزي آشكار بوده و نيازي به تعريف ندارد. سادگي واژه, انسان را در مورد پيچيدگي معني و وسعت كاربرد آن به اشتباه مي اندازد. مديريت دانش بيانگر تقارب بسياري از زمينه هاي علمي بظاهر نامتجانش مي باشد تا موانعي كه باعث محدوديت هاي ساختاري و مفهومي گرديده اند از ميان برداشته و ايجاد, نگهداري, بازيابي, توزيع, تغييرشكل, كاربرد و جمع آوري دانش را تسهيل نمايد (دائيتر, 2000). اين اصطلاح از روي مسامحه به نحوي به كار گرفته شده است كه مجموعه اي از فعاليت هاي سازماني و راههاي مرتبط با ايجاد, بدست آوردن و توزيع چگونگي انجام كار و ساير مفاهيم مرتبط به كاركرد سازمان را دربرمي گيرد. بسياري از صاحب نظران اصطلاح مشاركت را توصيفي بهتر از "مديريت دانش" مي دانند زيرا كه معتقدند "مشاركت دانش" اصطلاحي است به سادگي قابل درك كه بيانگر فعاليت ميان عده اي از افراد محسوب مي شود. در اين خصوص كج انديشي هايي هم وجود دارد, از جمله اينكه در مشاركت هم ممكن است علي رغم حضور فيزيكي, افراد نقشي ايفا ننمايند و صرف وجود دانش فرآيند مشاركت را تحت الشعاع قرار دهد. در مجموع, مديريت دانش نه فقط به عنوان جديدترين سبك مديريت بلكه به عنوان ايجاد يك روش كلي تر و ارگانيك تر براي فهم و بهره برداري از نقش دانش در فرآيندهاي مديريت و انجام كار و يك راهنماي معتبر براي افراد و سازمانها در مقابله با محيط پيچيده و متغير اقتصاد مدرن ديده شده است (دنينگ , 2004).

 

مديريت دانش فرآيندي است كه از طريق آن سازمانها از سرمايه هاي فكري و دانش محور خود ايجاد ارزش مي نمايند. اغلب, توليد ارزش از چنين سرمايه هايي بستگي به مشاركت آنها با ساير كاركنان, دواير و حتي ساير سازمانها در تلاش براي انديشيدن و يافتن بهترين راهكار را دارد. توجه به اين نكته ضروري است كه تعريف, حتي در حد اشاره هم, تكنولوژي را مطرح نمي كند, پس مديريت دانش با تكنولوژي اطلاعات فقط تسهيل مي شود و تكنولوژي به خودي خود مديريت دانش محسوب نمي شود. بنابراين, مديريت دانش, تكنولوژي محور محسوب نشده و در حاليكه توسط تكنولوژي حمايت و تسهيل مي شود, نقطه آغاز بكارگيري مديريت دانش تكنولوژي نيست. مديريت دانش عهده دار جستجو, جمع آوري و سازماندهي دانش كاركنان يك سازمان مي باشد. تصميمات مديريت دانش بر مبناي چه كسي (افراد), چه چيزي (دانش) و چرا (اهداف سازمان) اتخاذ مي شوند. چگونگي (تكنولوژي) را بايد در آخرين مرحله درنظر گرفت (سانتوزوس و سورماكز, 2003). بر اين اساس مديريت دانش به نوعي در هر يك از فعاليتهاي سازماني وجود دارد و به عنوان يك وضعيت غيرسخت افزاري در راستاي تجديد حيات مداوم شالوده دانش سازماني است؛ شالوده اي كه به عنوان يك منبع نياز به مديريت دارد. باركلي و مواري (2001) مديريت دانش را فعاليت سازماني مي دانند كه دربرگيرنده دو جنبه اساسي است:

 

الف) دانش فعاليتهاي سازماني را به عنوان علاقه صريح سازمان كه در استراتژي, سياست و عمل در همه سطوح منعكس شده درنظر مي گيرد.

 

ب) به دنبال ايجاد ارتباط مستقيم بين دارايي هاي هوشمند (اعم از آشكار يا پنهان) و نتايج مثبت سازمان مي باشد.

 

در عمل, مديريت دانش در سازمان اغلب دارايي هاي هوشمند مشخص و تعيين شده را دربرمي گيرد, دانش جديدي را براي مزيت رقابتي در سازمان توليد مي كند, مجموعه گسترده اي از اطلاعات را در دسترس قرار مي دهد, بهترين عملكردها و تكنولوژي را كه اين موارد را ميسر مي سازد, به مشاركت مي گذارد. مديريت دانش متمركز, بر اين مفهوم است كه يكي از ارزشمندترين دارايي هاي سازمان تجربه و تخصصي است كه در فكر و ذهن كاركنان سازمان جاي دارد. براي اداره كردن اين سرمايه هوشمند, عوامل اجرايي بايد چاره اي براي بدست آوردن آن و مشاركتش بينديشند نه درگير فرآيندهاي تكنيكي صرف بشوند. مشكل ناشي از اين امر است كه خريد تكنولوژي بسيار سهل تر و سريع تر از تفكر در خصوص معضلات استراتژيك است, در حاليكه تكنولوژي فقط جزء كوچكي از تلاش فرهنگي مديريت دانش محسوب مي شود (بركمن , 2001).

 

يكي از جنبه هاي مهم مديريت دانش, بررسي شفاف چگونگي استفاده افراد از ذهن و فكرشان براي اداره امور مي باشد؛ به اين معني كه آنها چه بايد بفهمند و چگونه بايد جنبه هاي مشخصي از دانش را در تملك گرفته و براي عملكرد موثر در شرايط متفاوت به آن دسترسي داشته باشند. بنابراين, يك هدف خاص مديريت دانش در حمايت از استراتژي سازمان بكارگرفتن سرمايه هاي هوشمند و دانش در دسترس سازمان, براي واداركردن افراد و سازمان به عملكرد موثر در مقابله با چالشهاي گوناگون در جهت اجراي استراتژي سازمان در عمل مي باشد (ويگ, 1999). اين به مفهوم تلاش براي اداره چيزي (دانش) است كه ذاتا نامرئي بوده و نه تنها به كميت

نویسنده: كارل كالست مترجم: صديقه احمدي فصيح  منبع: niksalehi.com   22/06/85   چكيده در سالهاي اخير مديريت دانش به يك موضوع مهم و حياتي مورد بحث در متون تجاري تبديل شده است. جوامع علمي و تجاري هر دو بر اين باورند كه سازمانهاي باقدرت دانش مي‌توانند برتري‌هاي بلندمدت خود را در عرصه‌هاي رقابتي حفظ كنند. منابع نقد و بررسي و چشم‌اندازهاي رقابتي سازمان‌ها نشان دهندة تأثيرات اين ديدگاه در عرصه‌هاي استراتژيك سازمان‌هاي تجاري است. و اگر سازماني به راحتي نتواند شكل صحيح دانش را در جايگاه مناسب آن تشخيص دهد در عرصه‌هاي رقابتي با مشكل مواجه خواهد شد. مديريت دانش با روش استاندارد در ادارة يك شركت تجاري متناسب خواهد بود. با اطمينان مي‌توان گفت كه پايه و اساس مديريت دانش در يك دوره كوتاه‌مدت به بهره‌برداري بهينه از اطلاعات قابل دسترس و منابع موجود در يك شركت منجر خواهد شد. در دوره‌هاي بلندمدت نيز مي‌تواند پايه جديدي جهت پيشرفت و توسعه در منافع تجاري باشد و مهارت‌ها را براي آينده مطمئن تقويت كند. در حقيقت مي‌توان گفت مديريت دانش براي همه شركت‌هايي كه خواهان ارتقاء و پيشرفت هستند به عنوان يك نياز استراتژيك مطرح مي‌گردد. مقالة حاضر ضمن توضيح و تبيين مديريت دانش و همچنين نقش و اهميت آن در فعاليت‌هاي مهم يك شركت تجاري، به منظور كسب سود اقتصادي بيشتر، به مباحثي از قبيل اجزا مديريت دانش، مدير دانش، مفاهيم، كاربرد و شيوه‌هاي استفاده از اين مقوله در موضوع تجارت به عنوان يك استراتژي موفق و مؤثر مي‌پردازد.   مقدمه امروزه رقابت در سطح جهاني و سرعت افزايش تغيير و توسعة مداوم در صنعت و تجارت مشكلاتي قابل توجه و فزاينده در همة سازمانها محسوب مي‌شوند. آنچه مسلم است به منظور كسب فوايد رقابتي بلندمدت از ديدگاه اطلاع‌رساني و مديريت دانش تنها تكيه بر دسترسي به منابع اطلاع‌رساني خارجي و داخلي در روند اجراي كار كافي نيست بلكه در حال حاضر بهره‌برداري مؤثر از آنچه كه در عمل با آن مواجه هستيم و نه فقط آنچه كه در اختيار داريم به يك نياز و ضرورت شغلي تبديل شده است.   مديريت دانش بعنوان يك استراتژي تجاري(1) امروزه همة مديران مكانيزم‌هاي متعددي را جهت بهبود كارآيي داخلي و مواجه شدن با چالشهاي مؤثر و متعدد در رقابت تجاري در اختيار دارند، اما در اصل فقط دو عامل عمده و اساسي وجود دارد كه مديران را از ديگران بعنوان فردي بي‌نظير و توانا متمايز مي‌سازد: مشتريان و كارمندان. ما مي‌دانيم كه كيفيت كار كارمندان، چگونگي همكاري و ياري آنها و زمينه مشتركي كه تصميم‌گيري مي‌كنند عوامل بهترين را از عوامل عادي و سازمان موفق را از ناموفق متمايز مي‌كند، هم اكنون بيشتر سازمانها استراتژي مديريت دانش را بعنوان پايه اساسي توان قابل رقابت و الگوي رشد پايدار را نيز بعنوان بخشي از استراتژيهاي شغلي بكار مي‌برند. به هر حال، مديريت دانش بعنوان يك استراتژي شغلي تنها وقتي به نتيجه نهايي خواهد رسيد كه نيازهاي اساسي برآورده شده باشند. اين نيازها بايد در ارتباط با يك مورد كاري مشخص كه از نيازهاي كاري زير اخذ گرديده‌اند در نظر گرفته شود: - ايجاد يك سازمان براي سازماندهي مجدد، تجديد سازمان، تمركززدايي همراه با نيازهاي ديگر جهت بهبود انعطاف‌پذيري سازماني. - يك سازمان ممتاز كه در همه سطوح نيرومند است (سازماني متمركز، غيرمتمركز يا سازماني كه پراكنده باشد) - توانايي بهبود يافته به منظور عكس‌العمل نشان دادن در مقابل نيازهاي روزافزون بازار، رقابت بيشتر و پاسخ به نيازهاي جديد. - سازگاري با شرايط كاري تغيير يافته كه توسط نيروهاي خارجي ايجاد شده است. (بعنوان مثال: بازارها، رقيبان، مسئولان و غيره) - سازوكارهايي كه مبادلة اطلاعات و دانش را در سازمان افزايش داده و آن را تسهيل مي‌كند تا آسيب‌پذيري را در زماني كه كارمندان كارهايشان را ترك مي‌كنند يا زماني كه تغييرات داخلي در كارمندان ايجاد مي‌شود كاهش دهد. - از بين بردن فرآيندها و مراحل زائد كار و بهبود بهره‌برداري غير مؤثر از منابع انساني و اطلاع‌رساني و استعدادها در مراحل مهم فرآيندي كار. - دوباره‌كاري و اجراي بيهودة بنيانها و اساس مورد لزوم كه بهره‌اي جز اتلاف وقت و هزينه دربر ندارد. - برانگيختن انگيزة قوي‌تر در كارمندان براي اطلاع‌رساني و به اشتراك گذاشتن دانش و آگاهي مؤثر. - بهره‌برداري مؤثر از سرمايه‌گذاري در تكنولوژي اطلاع‌رساني و زيرساخت‌هاي اطلاع‌رساني. - بازيابي اطلاعات و دانش در صورت لزوم.   تجربه نشان مي‌دهد كه اجزاء منابع انساني، تكنولوژي اطلاع‌رساني و اطلاع‌رساني كه در فرآيندهاي استراتژيك ملحق شده، همه بايد بطور فشرده در مديريت و فرهنگ كاري سازمان ادغام شوند و تنها اين تركيب اجزا مديريت دانش است كه توانايي سازمان را براي بهره‌برداري از تمامي امكانات اطلاع‌رساني و دانش سازماني موجب مي‌شود.   مديريت دانش كلاً به توسعة مستمر مربوط مي‌شود2 اكثر سازمانها طي ده سال اخير تغييرات اساسي كرده‌اند، نه تنها سازمانهاي تجاري، بلكه سازمانهاي منفرد نيز مرتباً روش كاري خود را تغيير مي‌دهند. رسانه‌هاي خبري، ما را با اين حقيقت آشنا مي‌سازند كه مجموعه‌هاي ايجاد شده اغلب غيرمنتظره و بطور اعجاب‌آوري خلاق و سازنده هستند و تغييرات باسرعت زياد اتفاق مي‌افتند تا با نيازهاي مالي و تجاري تطابق داشته باشند. همگرايي تكنولوژي اطلاع‌رساني و فرآيند جهاني شدن آن سبب مي‌شود تا نيازها و ضروريات نسبت به سرعت تغيير و پيشرفت‌هاي سازماني احساس شود. مديريت دانش بعنوان يك استراتژي كاري و شغلي بطور همزمان بر روي مرزهاي چندگانه عمل مي‌كند و نيز ابزاري جهت پيشرفت كلي برنامة يك سازمان محسوب مي‌گردد و از داخل سازمان قدرت ايجاد مي‌كند تا چالشهاي خارجي را برطرف نمايد و اين امر با بهره‌برداري از منابع دانش موجود در كارمندان، منابع اطلاع‌رساني، تكنولوژي اطلاع‌رساني و كاربردهاي آن و همچنين ارتباط آنها با خريداران و دست‌اندركاران بازار انجام خواهد شد. مفهوم مديريت دانش تعيين‌كنندة ابزاري براي انجام و پيشرفتهاي كاري است كه هر دو آنها شامل اجزاي كار، توزيع، محصولات و خدمات است و كليد موفقيت آن اين است كه توانايي اجراي فعالانه براي توسعة مستمر را دربر داشته باشد. با وجود اين، مديريت دانش براي بهبود مداوم همه فرآيندهاي كاري مهم تحويل و تجارت يك ابزار استراتژيك است. و اين امر بر پاية اين حقيقت متكي است كه مديريت دانش با مديريت اطلاع‌رساني مترادف نيست و بايد سطح بسيار بالاتري در نظام سازماني به اجرا درآيد. اين موضوع در گذشته نيز در زمينة خدمات مديريت اطلاع‌رساني صادق بوده است.   مديريت دانش به ايجاد فرهنگ جديد مي‌پردازد3 آنچه را كه ما از آن بعنوان فرهنگ كاري ياد مي‌كنيم معمولاً همان چيزي است كه بعنوان روشي با آن سروكار داريم و نيز آنچه را كه ما بعنوان كارمند در آن همكاري و مشاركت داشته باشيم. همچنين فرهنگ كاري متشكل از رفتار روابط انساني، سطوح معمول استانداردها و ارزشها و نيز همه ابتكاراتمان (ابتكارات خودآگاه يا ناخودآگاه در يك بافت سازماني) است، كه منجر به عملكرد مثبت سازماني از نظر حرفه‌اي و اجتماعي مي‌شود. دلايل اساسي همكاري مردم و تصميماتي كه براي فرهنگ كاري گرفته مي‌شود براي موفقيت (آلفا) يا شكست (اُمگا)4 است. مثالهاي متعددي از جهان كار براي نشان دادن آن نيازها و اين گزارشها مي‌توان يافت و ما همگي مثالهايي از فجايع شغلي كارمندان ردة بالا كه كارشان را ترك مي‌كنند سراغ داريم. اين افراد يا به يك رقيب مي‌پيوندند و يا از جهان ديگر اهداف بهره‌وري را ضايع مي‌كنند. در نتيجه، از لحاظ فرهنگي بايد به استراتژي مديريت دانش توجه اساسي معطوف شود. و تعجب‌آور نيست، كه بطور معمول داستانهاي موفقيت‌آميز از مديريت دانش كه نشان‌دهندة ايجاد يك فرهنگ كاري بنيادي، جديد يا در بيشتر موارد متفاوت نسبت به آنچه كه در قبل وجود داشته است شنيده باشيد. در موارد نهايي، مديريت در سطح بالا بايد جايگزين تغيير فرهنگي گردد. بنابراين مديريت دانش پايه و اساس سازنده براي سرعت بخشيدن به ايجاد فرهنگ كاري كنوني است، در محيط كنوني كه به سرعت درحال تغيير است، شايد تاكتيك تغييرات تكاملي براي بيشتر كارها بسيار كند و زماني كه نتايج و انتظارات آن را درنظر مي‌گيريم بسيار نامطمئن است. بنابراين فرهنگ كاري بايد براساس استراتژيها و اهداف كار ايجاد شود و پيشرفتهاي مستمر، آموزش سازماني مستمر، به اشتراك گذاشتن دانش، باز بودن فرهنگ به مقدار زياد، همكاري مفيد ميان كارمندان و اشخاص خارجي و هماهنگي كه در ميان مرزهاي سنتي (داخلي و خارجي) ايجاد مي‌شود را بر‌انگيزاند.   مديريت دانش به اطلاعات مي‌پردازد5 ميزان صحيح اطلاعات در زمان مناسب مدتها است كه يك عامل مهم براي انجام انواع كارها بوده است. گرچه، ميزان اطلاعات موجود داخلي و خارجي زياد است. بيهوده نيست كه امروزه مديران كاري دربارة غرق شدن در دريايي از اطلاعات صحبت مي‌كنند. دو برابر شدن اطلاعات موجود در هر 8 تا 9 ماه يكبار بر ابعاد اين معضل مي‌افرايد. سعي بر كنترل گنجينه اطلاعات از نظر تعريف غيرممكن است. حداقل براي سازماني كه كار انجام مي‌دهد بسيار پرهزينه خواهد بود. بنابراين ابزار كنترل ديگري بايد پيدا شود. سؤال اصلي بيشتر اين است كه ما چگونه مي‌توانيم زندگي كردن را تجربه كنيم و شيوه‌هاي كاريمان را در كنار شرايط هرج و مرج اطلاعات اجرا كنيم؟ در يك چنين شرايطي، درك اينكه كدام اطلاعات براي كارمان مهم هستند، و كدام اطلاعات بطور كلي براي كار و فرآيندهاي مختلف ايجادكنندة ارزش از اهميت كمتري برخوردارند براي ما مهم هستند. جنبة اطلاعاتي مديريت دانش كه شامل اطلاعات داخلي و خارجي از زمان پيدايش آن است، بايد از طريق مراحل استفاده و نگهداري در سرتاسر سازمان و از جهان خارج (شركا، مشتريان، فروشندگان و ديگران) جريان پيدا كند تا زماني كه اطلاعاتي قديمي شود و براي آنچه كه ارزش دارد كاملاً از آن بهره‌برداري شود. بسياري از متخصصان اطلاع‌رساني با ذخيره و نظام‌مند كردن اطلاعات براي بازيابي و استفاده مجدد از آن اقدام مي‌كنند. براي يك سازمان دانش تنها تأكيد بر اين جنبه‌ها به تنهايي كافي نيست، بلكه اطلاعات بايد بر طبق نيازهاي واقعي كار از نظر كيفي كنترل شود و به فرآيندهاي كاري مرتبط بپيوندد. از طريق مناسبات مشترك ميان اطلاعات و فرايندهاي كار تجاري انسان است كه سرانجام دانش و درك جديد ايجاد مي‌شود. در حقيقت مي‌توان گفت در فضاي ايجاد شده در زمينة دانش و عقايد جديد است كه اساس توسعه و تغييرات بيشتر، جهت سودآوري بيشتر كار بنا گذاشته مي‌شود.   مديريت دانش به مردم مي‌پردازد6 فرآيندها و روشهاي مديريت دانش توانايي دارند كه با مركز اطلاعات پيوستگي واضحي داشته باشند (بعنوان ذخيرة اطلاعات، متن، تصوير، صدا و غيره) و مفهوم اطلاعات نيز در حافظة انسان ذخيره مي‌شود و با اعمال و رفتار انسان بيان مي‌شود. در اين زمينه، روابط بين منابع اطلاعاتي و اشخاصي كه از آنها در ارتباطات مناسب استفاده و بهره‌برداري مي‌كنند، بي‌نهايت مهم هستند. ما تاكنون شاهد اين بوده‌ايم كه نيروي انساني و كارمندان مهمترين عنصر براي كارهاي مختلف هستند. توجه داشته باشيد كه رقباي شما دقيقاً از همان سازوكارها و ابزارهايي استفاده مي‌كنند كه شما از آنها استفاده مي‌كنيد و از همان منابع اطلاعاتي كه در دسترس شما است بدين گونه كه همان اطلاعات به شيوه‌اي متفاوت مورد استفاده قرار مي‌گيرند و در موقعيت ديگري قرار داده مي‌شوند و به گونه‌اي متفاوت تفسير مي‌شوند كه ممكن است مهمترين عامل براي ايجاد يك تمايز در محيط كار شما باشد.   مديريت دانش به يادگيري چگونگي فراگيري مي‌پردازد7 آيا شما تاكنون از خودتان پرسيده‌ايد كه چگونه از تجربه‌هاي ديگران استفاده كنيد؟ لازم به ذكر است زماني كه اين مسئله براي يادگيري به سازمان مي‌رسد، آموزش افراد با آموزش سازمان در تضاد خواهد بود و واضح و روشن است كه بيشتر كارمندان از طريق شركت و درگيري در فعاليتهاي كاريشان تجربه كسب مي‌كنند. اين نوع مشاركت و درگيري موجب تشويق و پيشرفت كارمندان خواهد بود. از طرف ديگر در مقايسه با اين مي‌بينيم كه بين يادگيري فردي و سازماني كه بعنوان يك بدنه اصلي يادگيري است، رابطة خودكاري وجود ندارد و سازمان به خودي خود به خاطر داشتن اعضايي با سطح علمي بالاتر و با قدرت فراگيري عالي نسبت به ديگر سازمانها برتري ندارد. در حقيقت افراد اغلب با سطح علمي بالاتر در به اشتراك گذاشتن دانش با ديگران عكس‌العمل نشان مي‌دهند. به هرحال، يادگيري سازماني به اين معنا است كه دانش جديد، به صورتي به سازمان برگشت داده شود كه فرآيندهاي تجاري، بهبود يابند و نوسازي ‌شوند. عكس‌العمل براي كسب پيشرفت‌ها بايد مستمر باشد و نيز بصورتي اجرا شود كه سازمان آن را بعنوان مالكيت خود بپذيرد. بعنوان مثال بايگاني يك گزارش نهايي از يك پروژه يا درج تعداد ديدگاههايي است جهت بهبود در پايگاه داده‌هاي بي‌معنا و اتلاف وقت براي يك سازمان آموزشي، و در يك سازمان ابزارهاي اصلي و اساسي بايد بيشتر مورد استفاده قرار بگيرد. بكار بردن روشهايي كه ما معمولاً به آنها بهترين روش مي‌گوييم از تأثير بيشتري برخوردارند. اغلب چنين تكنيكهايي شامل طيف گسترده‌تري از مسائل مانند جريان فرآيند كار (بهبود نحوة انجام كارها)، بهره‌برداري از تجربيات گذشته، راه و روشهاي پيشنهادي براي همكاري و ارتباط، استفاده وسيع از تكنولوژي اطلاعات، مراكز مهارتهاي موردنياز و بالاخره ارزيابي مستمر و فرآيند پيشرفت كه تكاملي هستند، به عبارت ديگر بهترين روشها، فرآيند كار آموزشي يا يادگيري سازماني هستند كه بايد كنترل و اداره شوند. بنابراين مديريت دانش استراتژيك يكي از ابزارهاي مديريت است كه بر همه عناصر و فعاليتهاي مهم تجاري به منظور كسب سود اقتصادي تأكيد دارد.   مديريت دانش به ايجاد توان از طريق دانش مي‌پردازد8 آموزش تنها يك فرايند واكنش‌پذير نيست كه از دانش و تجارت گذشته استفاده نمايد بلكه سازمانهاي آموزشي واقعي تنها از طريق كارمنداني كه از مهارتهاي شغلي بالايي برخوردارند، و همچنين كارمنداني كه در حال آماده‌سازي، پيش‌بيني، تحت تأثير قرار دادن و شكل دادن به فرصتهاي شغلي آينده هستند، با آينده مواجه مي‌شوند. در حالي سازمانهاي تجاري سنتي چالشهاي كاري روزانه را از طريق سازمانهايي كه براساس دانش و آموزش هستند حل مي‌كنند. از وجه مشخصة ساختار سازماني، سازمانهايي كه براساس دانش هستند مي‌توان به مكانهاي ملاقات، عرصه‌هاي مبادله دانش و خلاقيت و نيز ايجاد شبكه در آن سوي مرزها اشاره كرد. سازماني كه براساس چنين ساختارهايي ايجاد مي‌شود توانايي بيشتري را در حل چالشهاي پيچيده‌تر كه در آيندة نزديك با آن مواجه مي‌شود خواهد داشت. مفهوم مديريت دانش فعالانه به ايجاد يك پايه استراتژيك براي يك گروه يا ساختار سازماني شبكه‌اي كمك مي‌كند. مديريت دانش به مهارت در تغيير مي‌پردازد9 اجراي يك استراتژي براي مديريت دانش دلالت دارد بر پرسش در مورد مسائلي كه به فرآيندها و روشهاي كنوني كار مربوط مي‌شود. اما بطور فزاينده نه تنها پرسش بلكه شناسايي روشهاي مؤثرتر و جديد را نيز در انجام كار دربرمي‌گيرد. با انجام اين كار، همانطور كه قبلاً نيز مشاهده نموده‌ايم شما عقايد مرسوم در مورد فرهنگ گروهي، رفتار مورد قبول در ميان كارمندان، نظامهاي ارزشي و غيره را لمس مي‌كنيد. گرچه از ابتدا تأكيد بر انتظاراتي كه در مورد مزايايي شغلي، نحوة ارزيابي نتايج بالقوه اجرا و همچنين تصميم‌گيري در مورد نحوة اجراي مطلوب مديريت دانش وجود دارد از اهميت ويژه‌اي برخوردار است. بدون ترديد يك سازمان رشديافته تقاضاهاي جديد براي پيشرفت و تغيير را بسيار آسانتر از ديگر سازمانهايي كه رشد كمتري دارند بررسي مي‌كند.    مديريت دانش پايه سازمان آموزشي را ايجاد مي‌كند، ما سالها سرگرم درگيري، تبادل نظر و بحث دربارة سازمان آموزشي بوده‌ايم. بنابراين بايد كار خود را بهبود بخشيم و با قدرت هرچه بيشتر كار كنيم و نبايد كُند عمل نمائيم، اين‌ها عباراتي بوده‌اند كه به ما منتقل شده‌اند. بدون ترديد بسياري از اين مسائل عناصر اصلي براي ايجاد سازمان آموزشي واقعي هستند. از طرف ديگر سازمان آموزشي الگو يا ساختار سازمان نيست بلكه بطور كلي شكلي جديد از به اجرا درآوردن مديريت دانش است كه برجسته‌ترين مشخصه‌هاي آن ارتباطات، رفتارهاي متقابل و عملكردهاي انساني است.   مديريت دانش به تكنولوژي نمي‌پردازد... 10 درك اين حقيقت براي اجراي مديريت دانش لازم و ضروري است، كه مديريت دانش راه‌حل اجراي يك تكنولوژي اطلاع‌رساني نيست و تنها نشان دادن اينكه هم اكنون يك سازمان دانش بنياد هستيم كافي نيست. پيش از اين بسياري از فروشندگان سيستم فن‌آوري اطلاعات، توانايي بازار را در دسته‌بندي توليدات و خدمات خود مي‌ديدند و من مطمئن هستم كه شما نيز با اين مسئله سروكار داشته‌ايد. به همان صورت كه يك سيستم بايگاني، يك سيستم پست الكترونيكي يا ديگر سيستمها ، بطور خودكار فايل‌هاي اسناد شما را سازماندهي نمي‌كنند و يا بازيابي آنها را تسهيل نمي‌كنند و كارآيي آن را نيز بهبود نمي‌بخشند يا هرآنچه را كه انتظار داريد حل نمي‌كنند، اين نوع سيستم مديريت دانش نيز مشكلات اصلي شما را حل نمي‌كند.   تكنولوژي نيز اهميت دارد11 اما از طرف ديگر بايد توجه داشته باشيم كه مديريت دانش فن‌آوري بسيار قوي دارد كه جزء لاينفك آن است. امروزه ايجاد سازمانهاي كاري مؤثر با حذف فن‌آوري اطلاعات مانند آن است كه به آينده پشت كرده باشيد. در واقع مديريت دانش يك مديريت استراتژيك است. و لازمه‌اش نيز آن است كه مديريت عالي منحصراً از فرصت‌هاي ارائه شده توسط فنآوري اطلاعات براي اهداف كاري بهره‌برداري كامل را بنمايد. همچنين به اين امر باور داشته باشيد كه، تمامي رقيبان شما از پيش اقدام به اين كار مي‌كنند و اين امر براي مديران كاري يك سازمان يك نياز بشمار مي‌رود. از سوي ديگر براين باوريم كه تكنولوژي اطلاع‌رساني تنها بعنوان ابزار حمايتي براي فرآيندها و فعاليتهاي كاري يك استراتژي ضعيف است. فرصت‌هاي جديد ارائه شده توسط فنآوري اطلاعات نيازمند بهره‌برداري گسترده است و اين امر نيز نيازمند آن است كه فنآوري اطلاعات به طور كامل بعنوان جزء اصلي در فرآيندهاي كاري گنجانده شود. مديران كاري نسبت بر اين مسئله آگاهي دارند كه اين فنآوري اطلاعات با اجراي مديريت دانش در سازمان فوايد استراتژيك به دنبال خواهد داشت.   مديريت دانش نيازمند رهبري مدرن است12 شرط لازم جهت اخذ نتايج موفقيت‌آميز در اجراي روند مديريت دانش آن است كه مديريت سطح بالا داراي انگيزه و پيشرو، در كار باشد و اين موضوع اغلب در مديريت كه بايد فرآيند را هدايت و راهنمايي كند بيان مي‌شود، اما در مورد مديريت دانش همان‌طور كه قبلاً شرح داديم در وجود پيكره سازمان نفوذ مي‌كند و شالوده‌هاي مديريت دانش بر همه فرآيندهاي كار، رفتار، فرهنگ و ارزشها غلبه مي‌كند و اين عوامل مذكور كارمندان را در همة سطوح و قسمت‌هاي متنوع سازماني را دربرمي‌گيرد. بنابراين ضرورت و لزوم وجود مديريت سطح بالا در يك سازمان و نظام يافته بدان معناست كه ضعف‌ها و شكاف‌هايي كه به طور آشكار در يك سازمان وجود دارد و نمود پيدا مي‌كند بي‌درنگ بايد نسبت به حل عوامل مذكور اقدام گردد و در سازمان امكان اين كه اعمال يا ديدگاهها بر ضد تغيير برانگيخته شوند وجود دارد. در واقع كارمند انعطاف‌پذيري كه مايل به تغيير و تحول سازنده در ساختار كلي نظام مذكور است كارمندي است كه انگيزه‌هاي او برانگيخته شود و مورد تشويق قرار گيرد در اين صورت استفاده از توان بالقوه وي آشكارتر مي‌گردد و اين به معناي قبول حق مسئوليت‌پذيري در انجام وظايف محوله و شناخت عمقي بهينه در اجراي پروژه كار اداري است و باعث توسعة بيشتر در كار مي‌گردد. به عبارت ديگر تصميمات بايد در زمان معين و سطح مقتضي اتخاذ گردد. در واقع نظام‌هاي رسمي آنچنان كه ما امروزه از آنها شناخت داريم موقعيت و قدرت را متزلزل مي‌كند. بدين ترتيب نظام‌هاي مشوق و براساس پاداش كه بايد مورد استفاده قرار گيرند از اهميت زيادي برخوردار مي‌شوند. البته لزوماً اين طور نيست اما واضح است كه اين حقايق مي‌تواند منجر به ايجاد يك فلسفه مديريت كاري كاملاً متفاوت شود و همچنين ممكن است اين شيوة مديريت جديد، گونه‌اي متفاوت از كارمندان را نسبت به آنچه كه ما امروزه، اغلب شاهد آن هستيم بطلبد. اين مبحث مسئله‌اي در خور توجه و تفكر براي هر فردي است كه درحال حاضر فرآيند انتخاب يك استراتژي مديريت دانش است.   مديريت دانش مناسب تمام مشاغلي است كه مي‌خواهند بهترين باشند13 ما مكرراً با اين پرسش مواجه مي‌شويم كه آيا حقيقتاً مديريت دانش مي‌تواند مناسب با نوع كار و شركت باشد؟ بررسي‌هاي بعمل آمده نشان مي‌دهد كه ميزان دانش و مهارت اغلب كارها طي 20 سال گذشته به ميزان قابل توجهي افزايش يافته است. حتي توليدات سنتي و شركت‌هاي وابسته به صنعت در اروپا نيز شاهد چنين افزايشي به ميزاني بالغ بر 30 تا 70 درصد بوده‌اند. گروه گارتنر بيان كرده است كه مديريت دانش با روش استاندارد در اداره يك شركت تجاري متناسب خواهد بود. با اطمينان مي‌توان گفت كه پايه و اساس مديريت دانش در يك دورة كوتاه‌مدت به بهره‌برداري بهتر از اطلاعات و منابع دانش در دسترس يك شركت منجر خواهد شد. در دوره‌هاي بلندمدت نيز مي‌تواند پايه جديدي جهت پيشرفت و توسعه در منافع تجاري باشد و مهارتها را براي آيندة مطمئن تقويت كند. در حقيقت مي‌توان گفت مديريت دانش براي همه شركت‌هايي كه خواهان ارتقاء پيشرفت هستند به عنوان يك نياز استراتژيك مطرح مي‌گردد. به هر حال مديريت دانش در دو وجه به نظر مي‌رسد و قابل تأمل است.   وجه اول: خيلي ساده است 14 ما قبلاً شاهد اين قضيه بوده‌ايم كه مديريت دانش در موارد ذيل بعنوان يك استراتژي تجاري مطرح مي‌گردد: - با ايجاد قدرت رقابتي از طريق بهره‌برداري پيشرفته از آنچه كه پيش از اين در تجارت شناخته شده است. - مهار تغيير يا بهبود مستمر و مداوم روش كار (بهترين شيوه‌ها) و كيفيت كالاها و خدمات. - ارائه خدمات بهتر به مشتريان و بازار با استفاده از نيروي انساني و همه منابع ساختاري در دسترس. - آموزش مستمر در همة سطوح از جمله فردي، گروهي و سازماني.   وجه دوم: بسيار مشكل نيز هست15 اگرچه مديريت دانش بسيار ساده به نظر مي‌رسد اما شركتهايي كه سعي دارند تا به شركتهايي دانش بنياد تبديل شوند با مشكلات اساسي روبرو هستند. نخست اينكه پاسخ صحيحي براي همه مشكلاتي كه با آن مواجه هستند وجود ندارد و همچنين علاوه براين دستورالعمل خاصي نيز جهت اجراي روش‌ها و مفاهيم مديريت دانش موجود نمي‌باشد. بعنوان يك استراتژي براي توسعه و پيشرفت تجارت، بايد در ساختارها و ارزش‌هاي اساسي سازمان تغيير ايجاد شود تا رقيبان متمايز شويد. لازم به ذكر است كه مديريت دانش جهت اجرا نيازمند عوامل ذيل مي‌باشد. - درك و پذيرش ارزش اطلاعات و دانش بعنوان يك ابزار استراتژيك. - داشتن يك گروه مديريتي كه نسبت به اجراي مديريت دانش وفادار باشند. - داشتن قابليت و تمايل به تغييرات - داشتن انگيزه و علاقه جهت بهتر شدن - تمايل به درگير كردن كارمندان در فرآيند كار - اعتقاد به اين امر كه كارمندان از توانايي خود بطور كامل بهره‌برداري نكرده‌اند - پذيرش يك سيستم باز با توجه به سهيم شدن در اطلاعات و دانش.   پي‌نوشت‌ها: 1. Knowledge management as a business strategy. 2. Knowledge management is all about continuous improvements. 3. Knowledge management is about building a new culture.   5. Knowledge management is about information… 6. … and knowledge management is about people. 7. Knowledge management is about learning to learn. 8. Knowledge management is about building strength from within

نويسنده: فرهاد مهدوي

منبع: باشگاه انديشه 21/1/85

اين مطلب توسط آقاي فرهاد مهدوي براي سايت باشگاه ارسال شده است/ با تشكر از ايشان

 

6) توان هسته‌اي كره شمالي

در اوج گرفتاري‌هاي آمريكا در بحران عراق‏، كره شمالي رسماً اعلام كرد كه داراي بمب اتمي‌ است و آمادگي اين را دارد كه اين سلاح را عليه مهاجمان آمريكايي استفاده كند. مطلب فوق باعث تعجب بسياري از ناظران سياسي شد. تا آنجا كه برخي وجود بمب‌هاي اتمي ‌قدرتمند را بلوف پيونگ يانگ دانستند، اما اكنون با توجه به اين‌كه در شهريور ماه 83 نماينده اين كشور در سازمان ملل مجدداً اعلام كرد كه به بمب اتمي‌ دست يافته‌اند، مشخص شده كه كره شمالي در بحث سلاح‌هاي هسته‌اي جلوتر از آن است كه تصور مي‌شود.

سياست‌هاي نظامي‌گري كره شمالي با كمك اتحاد جماهير شوروري سابق از همان سال‌هاي آغازين جنگ سرد و با تلاش كيم ايل سونگ، رهبر و بنيانگذار كره شمالي آ‎غاز گرديد. از سال 1958 هنگامي‌ كه ايالات متحده اقدام به استقرار كلاهك‌هاي هسته‌اي خود در خاك كره جنوبي كرد، كره شمالي نيز كمك‌هايي از سوي اتحاد جماهير شوروي جهت دستيابي به برنامه‌هاي هسته‌اي دريافت كرد. به طوري‌كه در سال 1965 اين كشور موفق شد اولين رآكتور كوچك سه مگاواتي را براي استقرار در نيروگاه يونگ بيون از اتحاد جماهير شوروري دريافت كند.

20 سال بعد كره شمالي در جهت تكميل اين نيروگاه يك رآكتور پنج مگاواتي از اتحاد جماهير شوروي دريافت كرد و در همين سال به دنبال ايجاد فضاي تقريباً آرام بين دو ابرقدرت، اين كشور پيمان منع تكثير سلاح‌هاي هسته‌اي (NPT) را امضا كرد.

مجله تحليل راهبردي «نگاه» در تابستان 1380 گزارشي از توان هسته‌اي كره با اين مضمون نوشته است: ‌توان هسته‌اي كره شمالي شامل يك رآكتور هسته‌اي است كه اين رآكتور مي‌تواند سالانه سوخت اورانيوم كافي را براي توليد هفت كيلوگرم پلوتونيوم توليد كند؛ ميزاني كه براي ساخت يك بمب هسته اي در سال كافي است. در سال 1989 اين كشور به مدت هفتاد روز اين رآكتور را تعطيل كرد. آژانس اطلاعاتي آمريكا معتقد است كه در اين زمان، كره شمالي سوخت موسسه را به منظور بازيافت براي توليد پلوتونيوم مورد نياز در ساخت بمب هسته اي از اين رآكتور خارج كرده است. در ماه مه سال 1994 به دنبال توافق كره شمالي با آمريكا اين رآكتور تعطيل شد و حدود هشت هزار ميله سوخت با نظارت آژانس انرژي اتمي پلمپ شدند. اين مقدار مي‌توانست براي چهار تا پنج بمب هسته‌اي بازيافت شود. از سال 1998 به بعد كره شمالي ساخت دو رآكتور هسته‌اي را آغاز كرده است. اين رآكتورها در صورت تكميل مي‌توانند مواد لازم براي ساخت دويست كيلوگرم پلوتونيوم را كه براي ساخت سي بمب هسته‌اي در سال كافي است، توليد كنند. افزون بر اين يك مركز بازيافت هسته‌اي نيز در كره شمالي در حال ساخت است.

 

7) كره شمالي و معاهدات سرگردان

نگاهي به تاريخ نشان مي‌دهد كه كره شمالي يكي از بازيگران ميدان با فرصت‌هاي طلايي و موقعيت‌هاي ديپلماتيك در جهان است. رهبران كره شمالي نه تنها توانسته‌اند بحران‌هاي امنيتي را به سلامت پشت سر بگذارند، بلكه حريف را نيز در نهايت به دادن امتياز مجبور كرده‌اند.

مدار حركتي رهبران كره شمالي حول محور قراردادهاي سياسي و معاهدات بين‌المللي بر "نيش وگريز" استوار بوده است؛ يعني هر كجا كه فرصت يافته‌اند از بهره نانصيب نصيبي گرفته‌اند. بر همين منوال قراردادها و معاهدات تا زماني براي كره‌اي‌ها معتبر است كه اصل بقا و سود را تضمين كند؛ وگرنه مسير مجدداً با تهديد طي مي‌شود.

كره شمالي در سال 1381 رسماً اعلام كرد كه از NPT خارج شده است. اين كشور پيش از اين در سال 1372 از اين پيمان خارج شده بود. پيونگ يانگ در سال 1364 به اين پيمان پيوست، اما پس از آن كه در اوايل دهه 1370 مجادله‌اش با آمريكا درخصوص مسايل هسته‌اي بالا گرفت و از سوي واشنگتن تحت فشار قرار داشت، از همين برگ استفاده كرد و اعلام داشت از اين پيمان خارج مي‌شود. كناره‌گيري كره شمالي در آن زمان نيز گرچه جهان را متعجب ساخت، اما اين تصميم به مدت طولاني پايدار نبود و دولت "بيل كلينتون" با چند دور مذاكره طولاني موفق شد در ژنو توافقنامه سال 1373 (1994ميلادي) را با پيونگ يانگ امضا كند. متعاقب امضاي قرارداد 1373 ميان آمريكا و كره شمالي پيونگ يانگ بار ديگر به پيمان منع تكثير سلاح‌هاي هسته‌اي ( NPT ) پيوست.

اما مهمترين قراردادي كه بين آمريكايي‌ها و كره شمالي منعقد شد، در سال 1994 بود؛ اين‌كه آمريكا در چه وضعيتي تن به اين معاهده داد، به اين شرح است : دولت بوش پدر، در سال 1990 نگران فعاليت‌هاي مجتمع نيروگاه هسته اي گرافيتي "يونگبيون" كره شمالي شد. ليكن با نظربه اينكه پيمان منع سلاح هسته‌اي به كشورهاي غيراتمي‌ حق دفاع از خود در برابر تهديد اتمي‌ را مي‌دهد، ايالات متحده بايد كره جنوبي را از سلاح‌هاي اتمي‌خود در پايگاه‌هاي اتمي ‌و مين‌هاي زميني، راكت‌هاي «آنست جان» -كه به سال 1958 باز مي‌گردد- قبل از اين‌كه اقدامي‌ در مورد برنامه كره شمالي انجام دهد، تخليه كند. در همان دوران بوش پدر اولين دور گفتگوهاي مقامات ارشد آمريكا با كره شمالي را آغاز كرد و كمي ‌قبل از اين‌كه كاخ سفيد را ترك كند، سلاح‌هاي ايالات متحده برچيده شدند. اين سياست جديد، وقتي كلينتون به رياست جمهوري رسيد، متوقف شد. رييس جمهور جديد متمركز بر مسايل اقتصادي بود و هيچ توجهي به جمهوري دمكراتيك خلق كره نشان نداد. كره شمالي براي جلب توجه كلينتون درست شش هفته پس از شروع به كار او اعلام كرد كه بازرسان آژانس بين المللي انرژي اتمي‌ مشغول جاسوسي براي ايالات متحده هستند و خروج خود را از پيمان منع سلاح هسته‌اي اعلام كرد. اين كشور ماشين تبليغاتي خود را به كار انداخت و اخطار كرد كه تحريم‌هاي تحميلي شوراي امنيت سازمان ملل متحد اعلام جنگ تلقي خواهد شد. كيم ايل سونگ بحراني به راه انداخت كه 18 ماه به طول انجاميد. وقتي كره شمالي در 1994 هشت هزار ميله سوخت را از رآكتوري كه پولوتونيوم كافي براي ساخت پنج يا شش بمب اتمي ‌داشت، بيرون آورد، اين خبر بحران را به اوج رسانيد. در اواخر ژوئن چيزي نمانده بود تا كلينتون وارد جنگ شود، اما آمريكايي‌ها با محاسبه سود و فايده دريافتند كه حمله نظامي‌ به ضرر آن‌هاست.آمريكايي‌ها در آن زمان تصميم داشتند كه تأسيسات هسته‌اي كره را بمباران كنند و حتي ويليام پري وزير دفاع وقت هشدار خود را داده بود، اما گزينه بمباران به نظر بسيار مخاطره آميز مي‌آمد. مقامات آمريكا نگران آن بودند كه مبادا حمله به تأسيسات اتمي‌ خطر به وجود آوردن يك ابر راديواكتيو بر فراز كره جنوبي را به همراه آورد. آن‌ها حتي بيشتر به اين نكته توجه داشتند كه اين حمله مي‌تواند بي‌درنگ با واكنش نظامي‌ از جانب كره شمالي پاسخ داده شود.

بخش عظيمي‌ از ارتش يك ميليون نفري كره شمالي در فاصله 50 تا 100كيلومتري منطقه غيرنظامي ‌مستقر هستند. حتي اگر كره شمالي نتواند به طور عملي از سلاح‌هاي اتمي‌خود استفاده كند، با دريافت اعلام خطر مي‌تواند خسارات سنگيني بر كره جنوبي تحميل كند.

در همين ايام جيمي‌كارتر وارد ميدان شد. ‌او به پيونگ يانگ پرواز كرد تا به طور مستقيم با رئيس جمهوري كيم صحبت كند ،‌او پيمان بست و مجتمع يونگبيون (‎yongbyan) را به طور كامل تعطيل كرد. بعد از معاهده اكتبر 1994 ژنو ، آژانس بين المللي انرژي اتمي‌ به كره بازگشت و نيروگاه مربوطه را پلمپ كرد.آژانس ميله‌هاي سوخت را در شبكه‌هاي بتوني محفوظ كرد و تا سال 2002 به پائيدن مجتمع پرداخت كه به صورت مشروح موارد اين قرارداد كه امتيازات مهمي‌ براي خانواده كيم‌ها محسوب مي‌شود، در پي مي‌آيد:

قرارداد 1994 ژنو كه به "چارچوب مقرر" نيز معروف شد براساس آن كره شمالي متعهد شد كه از توسعه سلاح‌هاي هسته‌اي دست بردارد. بر اين اساس استفاده از تأسيسات اتمي‌ يونگ بيون را براي توليد برق كه منجر به ايجاد تفاله‌هاي اتمي ‌مي‌شد را متوقف كرد؛ چرا كه اعتقاد بر اين بود كه اين تفاله‌ها براي ساخت بمب اتم استفاده مي‌شود. ‌همچنين كره شمالي بايد ساخت يك رآكتور 50مگاواتي در "سايت" به علاوه يك نيروگاه 200مگاواتي در "تيمچون" را متوقف مي‌ساخت. در مقابل كشورهاي ژاپن و كره جنوبي "سازمان توسعه انرژي اتمي" را تاسيس كردند. كره جنوبي بيشترين سرمايه را براي ايجاد سازمان كه 2/3 ميليارد دلار بود، فراهم آورد. ژاپن حدود يك ميليارد دلار از سرمايه لازم را تقبل كرد. ‌اتحاديه اروپا حدود 80ميليون دلار را به عهده گرفت و ايالات متحده متعهد شد سالانه هم حدود 50هزار تن نفت در اختيار كره شمالي قرار دهد تا نيازهاي انرژي خود را برطرف سازد. آمريكا و همپيمانان همچنين متعهد شدند كه در عوض توقف نيروگاه‌هاي مورد اشاره دو رآكتور آب سبك با مشاركت بين المللي KED (كيو دو) در كره شمالي كه امكان استخراج مواد اصلي براي مصارف نظامي‌ندارد را بسازند.

اين رآكتورها در دست اجرا بود اما كار آن‌ها با تاخير و بر طبق برنامه ريزي پيش نمي‌رفت.

امضاي قرارداد 1994 اين تصور را براي رهبران آمريكا به وجود آورد كه توانسته اند كره شمالي را به سوي پذيرش هنجارهاي بين المللي سوق دهند و عدم گسترش سلاح اتمي،‌در منطقه شمال شرقي آسيا را تحقق بدهند. كره جنوبي هم همكاري بين دو كشور آمريكا و كره شمالي را گامي‌مثبت تلقي كرد و در جهت رسيدن به اتحاد نهايي دو كره تلقي و آن را تاييد كرد. كمپاني برق و الكتريسيته كره مسووليت ساختن دو رآكتور آبي سبك را عهده دار شد. آمريكا به دنبال مقيد كردن كره شمالي به توقف توسعه توانمندي اتمي‌ توجه خود را معطوف به برنامه موشكي كره شمالي كرد. اين نگاه و حساسيت به ناگاه وضعيتي جدي پيدا كرد.

در آگوست سال 1998 كره شمالي موشك سه مرحله‌اي "تائوپودونگ يك" را به بهانه قرار دادن ماهواره در فضا آزمايش كرد. اين موشك فضاي ژاپن را درنورديد و ژاپن به ناگاه خود را در شرايط تهديد كننده امنيتي يافت. به دنبال اين آزمايش كشور ژاپن سريعاً تحويل مواد غذايي را كه براي كاهش گرسنگي همه جانبه مردم كره شمالي به اين كشور ارسال مي‌كرد قطع كرد. به دنبال موفقيت آزمايشات موشكي در سال 1999 رهبران كره شمالي اعلام كردند درصدد هستند كه موشك"تائوپودونگ دو"را آزمايش كنند كه داراي برد حدود 10 هزار كيلومتر است كه قادر به رسيدن به ايالات ‌هاوايي و آلاسكا است. رابرت والپول به عنوان افسر برنامه امنيت بين‌المللي سناي آمريكا شهادت داد كه موشك تائوپودونگ2 در صورت عملياتي شدن، از اين توانايي برخوردار است كه صدها كيلومتر كلاهك حمل كند و كره شمالي تا سال 2005 از اين توانايي برخوردار خواهد شد كه موشك تائوپودونگ سه را نيز آزمايش كند كه داراي بردي است كه به راحتي خاك اصلي آمريكا را در برد خود خواهد داشت. بلافاصله آمريكايي‌ها در اين مرحله نيز وارد مذاكره شدند تا در ازاي دريافت كمك اقتصادي از آزمايش موشك تائوپودونگ دو خودداري كند،‌امتيازات داده شد.

تهديدات بيل به تدريج كره‌ را به سمت "تهديد و اخذ امتياز"سوق داد. بعد از آن تاريخ يعني از سال 1999 روابط دو كره تا حدودي بهبود يافت؛ به طوري كه كيم دائه جونگ پيش‌گيرنده «سياست خورشيد تابان» با رهبر كره شمالي براي اولين بار ديدار كرد و در ژوئن 2000 نيز اين ملاقات تكرار شد كه تا كنون مذاكره با كره شمالي با عنوان مذاكرات شش جانبه آمريكا، كره جنوبي، ژاپن، كره شمالي، چين و روسيه در حال انجام است؛ مذاكراتي كه يك بار شكست مي‌خورد و بار ديگر ادامه مي‌يابد.

 

* شيوه رفتاري كره شمالي در بازدارندگي ديپلماتيك

علاوه بر پيشينه و توانايي‌هاي هسته‌اي كه از كره شمالي ذكر شد، تئوري فعلي رهبران اين كشور نيز بايستي مورد مطالعه قرار گيرد. كره شمالي خود را در معرض تهديدهاي بنيان براندازي مي‌بيند كه قحطي و گرسنگي در مقابل آن‌ها ناچيز است. اين كشور از يك سو، با عدم رضايت آمريكا براي امضاي پيمان "عدم تعرض" مواجه است و از سوي ديگر با شناخت رفتار بين‌المللي آمريكا به ويژه رفتار با عراق و ادامه تهديدها عليه اين كشور نسبت به رفتار آينده واشنگتن با پيونگ يانگ به شدت نگران است. از جمله اين رفتارها كه كره شمالي به دقت دنبال مي‌كند، اين است كه آمريكا در حالي قطعنامه شماره 1444 امنيت سازمان ملل متحد را براي استفاده از زور كافي مي داند كه هانس بليكس رييس سابق بازرسان تسليحاتي ضمن مخالفت با برداشت آمريكا از گزارش وي،به شوراي امنيت اعلام نمود كه دليلي براي حمله نظامي به عراق پيدا نكرده است.

محمد البرادعي مدير كل آژانس بين المللي انرژي اتمي نيز با اشاره به همين تصميم احتمالي پيونگ يانگ و با انتقاد از واشنگتن مي‌گويد: رفتار آمريكا اين پيام خطرناك را القا مي‌كند كه اگر واقعاَ مي‌خواهيد از خود دفاع كنيد، سلاح هسته‌اي توليد كنيد. زيرا در آن صورت نه تنها با اقدام نظامي روبرو نخواهيد شد بلكه به شما پيشنهاد مذاكره نيز داده خواهد شد.

كره شمالي در 29 ژانويه 2002 از طرف رييس جمهور آمريكا جزء ‌محور شرارت شناخته شد و بوش به متحدان گوشزد كرد براي وادار نمودن كره شمالي به تعطيلي تاسيسات، از ارسال محصولات سوختي به كره شمالي جلوگيري كنند. به اين ترتيب پيونگ يانگ دريافت كه پيمان ترك مخاصمه حذف شده و در اواخر اكتبر 2002 كره شمالي به خاطر عدم صدور نفت از آمريكا غني‌سازي اورانيوم را از سر گرفت و با فاصله 7 ماه از پيام بوش يعني اواخر دسامبر 2002 دوربين‌ها و ابزار الكترونيكي كه 8 سال پيش از سوي بازرسان در مراكز هسته‌اي آن كشور رديف شده بود جمع شدند. كره‌اي‌ها در سال 1381چند اقدام پي در پي انجام دادند: 1-اخراج ناظران تسليحات بين المللي كه بر تاسيسات اين كشور نظارت مي كردند.2- اعلام راه اندازي دوباره رآكتور يونگ بيون 3- اعلام بيرون آمدن از پيمان منع گسترش سلاح هاي هسته اي 4- اعلام از سرگيري آزمايش موشك‌هاي بالستيك دوربرد همزمان با برپايي يك تظاهرات يك ميليون نفري مردم كره شمالي در حمايت از سياست‌هاي دولت؛

طبق آمار اعلام شده، آمريكا در 8 سال پيمان ترك مخاصمه كره، سالانه يك ميليارد دلار بلاعوض به كره شمالي كمك مي‌كرده است تا در ازاء آن اين كشور فعاليت هسته‌اي نداشته باشد اما با اين حال امريكا اعلام كرد كه در اين مدت به سود سرشاري دست يافته است زيرا از توليد 50 بمب هسته‌اي پلوتونيوم در رآكتور يونگ بيون خودداري كرده است. اما كره شمالي كه در اين مدت ساكت ننشسته بود، براساس اخباري كه در سال 1998 منتشر شد، مشخص شد كه كره شمالي در ازاي ارسال موشك به پاكستان فن آوري غني سازي اورانيوم را دريافت مي‌كرده و در نتيجه كره برابر مدل اتمي پاكستان مي‌توانست سالانه يك يا دو بمب اتمي خيلي بزرگ و سنگين توليد كند.

شناخت واژه‌ها و جملات، فرصت‌هاي امتيازسازي در اختيار مقامات كره قرار داده است. آنان به راحتي از واژه‌هاي حقوق بين الملل استفاده مي‌كنند تا دشمن را هميشه مقصر معرفي كنند؛ در تمام سخنان اين مقام هاي كره شمالي درخواست "انعقاد پيمان ترك مخاصمه"براي متجاوز معرفي كردن آمريكا استفاده شده است، همچنين مسوولين پيونگ يانگ راه برخورد و دفاع ديپلماتيك در مقابل بيانيه ها و قرارداد ، بين المللي عليه كره شمالي به خوبي مي دانند، زيرا هرگونه تهديد و تحريم را به معناي اعلام جنگ معرفي كرده اند و به همين علت اين كشور در مواردي آژانس بين المللي انرژي اتمي را به انفعال واداشته است.

از جمله اين موارد در زمان حمله آمريكا به عراق بود. كره شمالي در آن زمان اعلام كرد اگر آژانس بين‌المللي انرژي اتمي مساله هسته‌اي كره شمالي را به شوراي امنيت ارجاع دهد،‌اين كشور آزمايش موشك‌هاي بالستيك خود را از سر خواهد گرفت. به همين دليل پس از نشستي كه اين سازمان براي اتخاذ تصميم در مورد بحران كره شمالي برگزار كرد اعلام شد كه اعضاي 35 نفره اين آژانس براي احاله اين مساله به شوراي امنيت سازمان ملل متحد به اتفاق نظر نرسيده اند.

كره‌اي ها هميشه شفاف سخن نمي‌گويند اما ابهام‌گويي آنان نيز آدرس غلط نيست. بلكه تحليلگران اثرات اين نوع از ابهام را فراتر از تهديدات عريان مي‌دانند اين باعث شده است كه كره شمالي هيچ‌گاه دستيابي به سلاح هسته‌اي را رد نكند. حتي در مقابل ادعاهاي آمريكا مبني بر داشتن فعاليت‌هاي هسته‌اي نظامي مخفي گفتند كه "ابزارهاي قدرتمندتري هم دارند".

عدم درج اتيكت و نشاني دقيق بر روي ابزار بازدارنده، به كره شمالي اين امكان را مي‌دهد كه حريف را در خلاء و ترس موهوم از يك سلاح نامتعارف قرار دهد. در اين راستا خبرگزاري كره شمالي (KCNA) يك تهديد مجسم را به اين شرح منتشر كرد: تا زماني كه آمريكا سياست خصمانه خود نسبت به كره شمالي را كنار نگذارد ما يك عامل بازدارنده قدرتمند فيزيكي كه هزينه پايين دارد، اما قادر به از كار انداختن هرگونه سلاح هسته‌اي با فناوري بالاست تقويت خواهيم كرد.

اين جملات ناتمام سبب شده است كه رسانه‌هاي غربي و تحليلگران، مقامات آمريكا را به اين نتيجه برسانند كه جنگ با كره هزينه بالايي دارد. ويليام پري وزير دفاع كلينتون در سال 1994 اعلام كرد: ما جنگ نمي‌خواهيم و براي اين مسئله يا هر موضوع ديگري در كره، جنگ راه نخواهيم انداخت. همچنين در همين سال بود كه ژنرال گري لاك فرمانده نيروهاي آمريكايي در كره جنوبي به كلينتون رييس جمهور وقت آمريكا اعلام كرد: جنگ جديد كره 6 ماه به طول خواهد انجاميد و مي‌تواند باعث كشته و زخمي شدن بيش از يكصد هزار آمريكايي شود.

روزنامه اكونوميست نيز در مقاله‌اي نوشته است: از نظر واشنگتن كره شمالي اكنون كشوري است كه بمب هسته‌اي دارد. ولي عراق هنوز چنين سلاحي ندارد. يعني اقدام درباره كره شمالي بسيار دير شده است.

بر اين اساس كره شمالي هر از چندگاهي با يك جنجال تبليغاتي توانسته است امتيازات امنيتي را نصيب خود كند. اين كشور با اعلام خروج مكرر از NPT و باز گذاشتن يك منفذ براي الحاق مجدد به آن، توانسته است در يك حالت بينابيني و شترمرغي به ادامه حيات سياسي و كسب امتيازات امنيتي و سياسي برسد.

 

* بررسي تئوري‌هاي نامتقارن در ارتباط با كره شمالي

اگر بگوييم كه تئوري‌هاي پيش‌بيني نشده و نامتقارن تاكنون بيش از سلاح‌هاي هسته‌اي اين كشور ايجاد بازدارندگي كرده است چيزي به گزاف نگفته‌ايم. سياستمداران آمريكا معتقدند كه مشكلشان با كره شمالي در اين است كه در قالب تئوري‌ها و بازي‌هايشان نمي‌گنجد و كره در دايره‌اي كه درست كرده بازي مي‌كند و آن‌ها را ناخواسته به سمت تصميم خود مي‌كشد.

روزنامه فايننشيال تايمز به نقل از تامس شلينگ كارشناس و تئورسين بازي دانشگاه هاروارد چنين استدلال مي‌كند كه در سال‌هاي دهه 1960 ابهام مي‌توانست در شرايط خاصي حياتي در چانه‌زني‌هاي هسته‌اي باشد. او مي نويسد: در شرايط درگيري به هيچ وجه آشكارا منطقي بودن در تصميمات و انگيزه‌ها امتياز محسوب نمي‌شود.

در سال 1995، در گزارشي كه فرماندهي استراتژيك پنتاگون تهيه كرده آمده است:"اين واقعيت كه برخي از عناصر دولت ايالات متحده ممكن است به طور بالقوه "خارج از كنترل" به نظر برسند مي‌تواند براي ايجاد و تقويت هراس در ذهن سياستگذاران دشمن، مفيد واقع شود."

اما به ظاهر كره‌شمالي از اين هم خارج‌تر از كنترل است زيرا به عقيده خبرگزاري رويتر در زمان‌هاي انسداد مذاكره‌اي، كره ديپلماسي موشك را فعال كرده است. به نوشته اين خبرگزاري كره شمالي تنها يك برگ برنده دارد كه مي تواند نشان دهد و آن توانايي توليد موشك هاي دوربرد مي‌باشد كه مجهز به سلاح‌هاي مخرب است. رهبر كره نيز به عنوان رييس جمهور جاوداني همواره سياست‌هاي كج‌دار و مريز درباره برچيدن و يا عدم برچيدن سلاح هاي موشكي اظهار داشته است. اما بسياري از تحليلگران سياسي نظامي آمريكا هم معتقدند كه كيم مردي خيال پرداز است و ما نمي‌توانيم براي كسي كه خيالش در اختيار ما نيست برنامه ريزي كنيم.

با اين حال آمريكا و متحدان او بايد در برخورد با كره شمالي يكي از راه هاي زير را انتخاب كنند: ضربه نظامي، محاصره دريايي، تحريم اقتصادي، مذاكرات سياسي و قبول يك قدرت جديد هسته‌اي با ماهيتي كمونيستي. واشنگتن از مدت‌ها پيش بر روي گزينه نظامي كار كرده است. گزينه نظامي طيفي از ضربه پيش دستانه تا جنگ تمام عيار با كره شمالي را دربر مي‌گيرد اما گزينه نظامي داراي مشكلاتي است. اولين مشكل آن است كه آمريكا بايد بر روي ضربه پيش‌دستانه دقيق و موثر شرط بندي كند. به عبارت ديگر آمريكا بايد چنان قابليتي داشته باشد كه با ضربه اول كره شمالي را زمين‌گير كند و مانع از مبدل شدن ضربه اول به جنگ در مقياس وسيع گردد. ترديدها در مورد كارآيي ضربه اول زياد است و آن به دليل موقعيت نظامي بالايي است كه كره شمالي دارد. تحليلگران معتقدند با توجه به آن كه سئول پايتخت كره جنوبي در 56 كيلومتري مرز، متراكم از سربازان كره شمالي است 4000 توپخانه دوربرد قادر است سئول را هدف قرار دهد. بر اساس اين توانايي‌ها همچنين تخمين زده مي شود در اولين روزهاي جنگ يك ميليون نفر اعم از نظامي و غيرنظامي كشته شوند البته برخي از تحليلگران 900هزار نفر در 90 روز اول را كشته و زخمي ارزيابي مي‌كنند. اين چشم‌انداز نگران كننده به ويژه ژاپن و كره جنوبي را بر آن داشته تا از توسل به گزينه نظامي پرهيز كنند.

پس همان طور كه گفته شد بزرگترين مشكل درخصوص گزينه نظامي، مقابله به مثل كره شمالي است. براي اين منظور ممكن است آمريكا مجبور شود كه به نيروي بازدارندگي خود از طريق تهديد اتمي صريح و آشكار براي ممانعت يا محدود كردن پاتك كره شمالي متكي شود كه در اين حالت كره شمالي ابتكار عمل را براي به حداكثر رساندن مشكلات سياسي و اقتصادي آمريكا به دست خواهد گرفت. اين امر ممكن است شامل تهديدها يا استفاده واقعي از سلاح‌هاي بيولوژيكي يا هسته‌اي باشد. احتمال قريب به يقين اين است كه كره شمالي ضدحمله متعارف و غيرهسته‌اي خود را با تهديد به گسترش جنگ زميني در مقياس وسيع و احتمال استفاده از سلاح هاي كشتار جمعي تركيب كند. اگر بازدارندگي آمريكا براي ممانعت از ضدحمله كره شمالي ناكام بماند آمريكا با يك وضعيت ناخوشايند نظامي مواجه مي‌شود و آن زماني است كه آمريكا 37 هزار نيرو در كره جنوبي و 50 هزار در ژاپن، 150هزار در عراق و افغانستان دارد. يكي از تئوري‌هايي كه براي برخورد انضباطي با كره پيشنهاد شده است دفن او در چاله‌هاي اتمي است اما اگر آمريكا درصدد استفاده از سلاح اتمي براي خاموش كردن كره باشد باز همان جمله البرادعي تكرار مي‌شود كه ديگر كشورها هم بايد بر بقاء خودشان به سرعت تجهيز به بمب اتم شوند.

اما برخي از سياست‌گذاران ايالات متحده معتقدند كه سرنگوني حكومت سريع‌ترين و مسالمت آميزترين روش براي خلع سلاح كره شمالي است. اما موفقيت اين استراتژي تضمين شده نيست و حتماً در صورت موفقيت نيز ممكن است خطراتي داشته باشد. فوستر كارتر مي‌گويد: در نهايت ممكن است اثري از كره شمالي باقي نماند و اين خطر وجود دارد كه از كره جنوبي هم خبري نماند.

نويسنده: فرهاد مهدوي

منبع: باشگاه انديشه 21/1/85

 

كره‌شمالي يكي از بزرگترين معضلات آمريكاست. اين كشور با توجه به حجم و عمق اندكي كه دارد، توانسته است سياست خارجي آمريكا را كه بر مثلث ارتش، ثروت و نظام اطلاعاتي استوار است، بر خطي از تهديد و نهايتاً كسب امتياز به شكست وادار كند. موفقيت‌هاي ديپلماسي پيونگ يانگ در برابر آمريكا با توجه به عدم دسترسي و استفاده از شبكه‌هاي اطلاع رساني، ضعف اقتصادي و در عين حال فقر و قحطي، مورد توجه تحليل‌گران سياسي و نظامي ‌قرار گرفته است. مقاومت كره‌شمالي از آن جهت قابل تحسين و مطالعه است كه اين كشور با حداقل درآمد توانسته است به نوعي از توازن قوا در مقابل آمريكا دست يابد. سوال پژوهشگران اكنون اين است كه "كره‌شمالي برحسب چه اصولي توانسته است به حدي از بازدارندگي برسد كه آمريكا و كشورهاي همسايه نتوانند به راحتي آن را در خود هضم كنند".

امروزه شرايط اقتدار آفريني و نمادهاي اقتدار در حكومت‌هاي دمكراتيك، "رفاه و آسايش مردمي"، "ثروت‌هاي ملي"، "مقبوليت و مشروعيت اجتماعي و سياسي رهبران خردمند" است، اما كره‌شمالي تاكنون از يك حكومت شبه پادشاهي برخوردار بوده و دو رئيس جمهور كه شامل پدر و پسر بوده‌اند را در طول 50 سال گذشته به خود ديده است و با توجه به تحريم‌هاي اقتصادي آمريكا و خصومت‌هاي همسايگان اين كشور، هر شهروند آن با 200گرم برنج و غلات در روز به زندگي خود ادامه مي‌دهد و حتي در فاصله سال‌هاي 1995 تا 1998 ميلادي 220 هزار تن براثر قحطي در اين كشور جان باختند.

اگرچه اين كشور داراي كسري تجاري يك ميليارد دلاري است، اما با اين حال اين كشور توانسته است در مقابل تهديدات كوتاه نيايد و هرگاه مهره‌اي را به عقب كشيده ، ضربه پنهان خود را نيز وارد ساخته است.

اين كه كره چگونه توانسته سياست خارجي آمريكا را با انفعال مواجه كند و هژموني و هيمنه نظامي و سياسي آن را در جهان با چالش مواجه كند، حقيقتي است كه از جانب روزنامه‌نگاران و تحليلگران غربي پنهان نمانده است .

بروس كامينگز از تحليلگران سياست‌خارجي كره‌شمالي مي‌نويسد: «بوش همانند دولت كلينتون در باتلاق بزرگ بحران كره‌شمالي به گِل نشسته است. سياست آمريكا همانند اوايل دهه نود به لكنت افتاده، گيج و دستپاچه شده است؛ با اين حال بحران جديد جهاني به وجود آمده بر سر برنامه اتمي‌كره‌شمالي بس خطرناك تر از حوادث دهه پيش است.»

كره‌شمالي سيستم تصميم‌گيري را در شبه جزيره كره‌ قفل كرده، شرايط را به مانند دوران جنگ سرد كند نموده و دوران امتياز دادن‌هاي حجيم و حركت‌هاي سريع را به سر رسانده است. امروز ارزش‌ها و امتيازهايي كه تا پيش از اين كره در سطح وسيعي مجبور به واگذاري به آمريكا بود، به پوئن‌هاي كوچك تقليل يافته و درعين حال "غول هم در چراغ گير كرده به طوري كه نه مي‌تواند بيرون بيايد و نه مي‌تواند با جادو فضا را تغيير دهد."

به اين ترتيب سوال خود را بار ديگر مطرح مي‌كنيم كه چه عواملي سبب بازدارندگي براي كره‌شمالي شده‌اند:

 

1) زخم كهنه: سابقه تاريخي بحران در شبه جزيره كره

تقسيم كره‌ به دو قسمت شمالي و جنوبي مانند بسياري از تبعات حملات استعماري يادگاري از آن دوران است. ‌بحران در شبه جزيره كره‌ از زماني آغاز شد كه اين سرزمين تجزيه شده و آمريكائي‌ها در جنوب آن نيرو پياده كردند. آن‌ها تلاش كردند تا آنجا را پايگاه نظامي‌ خود بسازند و چنانچه بتوانند شمال راه هم مثل جنوب در دست بگيرند، ولي مقاومت شمال اين نقشه را طي نيم قرن اخير با مشكل مواجه كرده است. از اين رو اين مقاومت با هر سلاحي صورت بگيرد، كانون بحران نيست؛ بلكه سياست استيلا است كه مولد بحران بوده است.

ماجرا از آنجا آغاز شد كه پنج سال بعد از موفقيت آمريكا در جنگ با ژاپن كه باعث شكست اين امپراتوري شد، آمريكايي‌ها نگاه خود را به سمت مستعمره 36 ساله ژاپن يعني كره‌ دوختند. سال 1950 نبرد كره ‌آغاز شد. فرمانده نظامي ‌اين جنگ ژنرال "داگلاس مك آرتور" بود كه با از دست دادن 50 هزار نيرو در جنگ فيليپين توانسته بود اين كشور را اشغال كند، اما همين فرمانده در همان زمان كه آمريكا با ژاپن درگير بود و ژاپن مقاومت بي‌سابقه‌اي را به نمايش گذاشته بود، نامه‌اي به ترومن رئيس جمهور وقت آمريكا نوشت كه نشان از ضعف آمريكايي‌ها داشت.

در اين نامه آمده است: اگر خواهان شكست ژاپن هستيد دو راه داريد؛ اول قبول مرگ 750هزار تا يك ميليون سرباز آمريكايي و دوم بمباران اتمي ‌ژاپن.

وي در نامه خود قيد كرده بود كه در شرق آسيا انگيزه مدافعان خيره‌كننده است و تسليم در قاموس آنها جايي ندارد. نبرد مرگبار ژاپن و آمريكا‏ در ماه اوت با بمباران شهرهاي هيروشيما و ناكازاكي در جنگ جهاني دوم به پايان رسيد.

دوكشور كره ‌شمالي و جنوبي پس از جنگ جهاني دوم در سال 1945 ميلادي به ترتيب در كنفرانس‌هاي بين‌المللي يالتا در كريمه و پوتسدام به دو قسمت مجزا و در سال 1948 رسماً از يكديگر جدا و مستقل شدند. به دنبال آن قواي شوروي در دسامبر 1948و نيروهاي آمريكايي در اواسط 1949 خاك دو كره‌ را تخليه نمودند و در كره ‌شمالي حكومت كمونيستي به رهبري "كيم ايل سونگ" به روي كار آمد. تنش و بحران بين دو كره ‌از زمان عقد قرارداد كره ‌جنوبي با آمريكا تحت عنوان "دفاع متقابل جمهوري كره‌ با آمريكا" شروع و تشديد شد و سرانجام به جنگ دو كره‌ در سال‌هاي 1950 و 1953 منجر گرديد.

در اين جنگ بمباران‌هاي هولناك و آتش پر حجم توپخانه نتوانست مانع آفند كره‌شمالي شود. مك آرتور بار ديگر از آمريكا خواست با استفاده از بمب اتم به اين نبرد خاتمه داده شود، اما "هري‌ترومن" رئيس جمهور آمريكا مي‌دانست كه شرايط ابتداي دهه 50 با 1945 يكي نيست؛ اتحاد جماهير شوروي منتظر يك اشتباه از ارتش آمريكا بود تا مستقيماً خود را درگير نبرد"شبه جزيره" كند.

در 1951 مك آرتور جاي خود را به ژنرال "ريجوي" داد و ارتش آمريكا به همراه ده‌ها كشور ديگر كه به دعوت آمريكا به شبه جزيره كره ‌آمده بودند، بعد از سه سال جنگ بي‌حاصل پايان ‌يافت.

در 27 ژوئيه 1953 پيمان آتش بس جنگ امضاء شد. در اين جنگ تلفات نيروهاي آمريكايي، 54246نفر كشته، 103284نفر زخمي ‌و 80هزار نفر مفقودالاثر و اسير شدند. كره‌جنوبي 74000نفر كشته و 150هزار زخمي ‌و شمار كشته شدگان و زخمي‌هاي چيني به 900هزار نفر و كره‌شمالي 520هزار نفر بود. در اين جنگ حدود 400هزار نفر غيرنظامي‌كشته و قريب به سه ميليون نفر بي‌خانمان شدند. كره‌شمالي در آن مقطع داراي توان نظامي‌ قابل توجهي نبود، اما توانست در مقابل آمريكا ايستادگي كند و بيش از 240هزار آمريكايي را كشته، زخمي‌ يا مفقودالاثر كند.

 

2) موقعيت ژئوپليتيكي

كره‌شمالي از سمت شمال غربي با روسيه، از شمال شرقي با چين، از جنوب با كره‌جنوبي و از شرق با درياي ژاپن همسايه است. 75 درصد اين سرزمين را كوه‌ها و جنگل‌ها پوشانده است. كره‌شمالي از وسعت خاك اندك برخوردار است. اين وسعت اندك توان مانور را از ارتش‌هاي بزرگ مي‌گيرد و فرضي را براي عقب‌نشيني‌هاي تاكتيكي نمي‌گذارد. فشردگي صف مدافعان نيز با توجه به ارتش گسترده يك ميليون نفري كه اين كشور دارد، مي‌تواند حفاظ خوبي باشد.

همسايگان قدرتمند كره ‌از نقاط مثبت ژئوپولتيك اين كشور هستند. همسايگاني مانند روسيه و چين كه داراي ايدئولوژي مشتركي با اين كشور مي‌باشند و از قدرت‌هاي هسته‌اي و دو عضو تاثيرگذار شوراي امنيت هستند، از نقاط قوت اين كشور است. اين همسايگان تا به حال اجازه تسلط آمريكا بر كره ‌و هم مرز شدن با اين كشورها را نداده‌اند. چين نيز بر سر استرداد تايوان و حاكميت بر اين منطقه جدا شده از خود كه بنا بر پايان قرارداد 100ساله و به زودي بايستي تحت حاكميت چين درآيد، مناقشه سختي با آمريكا دارد.

 

3) مردم شناسي كره‌شمالي

مردم شرق آسيا (نژاد زرد) داراي روحيه‌اي مقاوم و انسان‌هايي قانع هستند. آن‌ها قادرند علي‌رغم فيزيك ضعيف‌تر خود مشكلاتي را تحمل كنند كه براي انسان سفيدپوست ناممكن است.‌ ويتنكنگ‌هاي ويتنام هفته‌ها به يك پياله برنج در جنگل قناعت مي‌كردند و به انتظار شكار آمريكايي‌ها مي‌نشستند.

در نبرد ژاپن با آمريكا در سال 1944، پس از آن‌كه ژاپني‌ها پي بردند كه به روش‌هاي كلاسيك قادر به متوقف كردن نيروي دريايي آمريكا در اقيانوس آرام نيستند، به دنبال ايجاد دسته‌هاي انتحاري «كاميكازه» رفتند. بررسي خاطرات باقيمانده كاميكازه‌ها جالب توجه است. فرماندهان ژاپني از تعدد داوطلبان براي كوبيدن هواپيما به ناوهاي آمريكايي متعجب بودند.نكته جالب توجه آن‌كه پس از قبول آتش بس توسط "هيروهيتو" امپراطور ژاپن، باقيمانده كاميكازه‌ها به صورت دسته جمعي به ناوهاي آمريكايي حمله كرده و اقدام به خودكشي مي‌كردند و پس از تاكيد مجدد امپراطور مبني بر كنار گذاشتن سلاح، آن‌ها كه تحمل تسليم را نداشتند خودكشي(هاراگيري) كردند.

در جنگ كره‌(53-1950) نيز بارها چيني‌ها و كره‌اي‌ها در شرايطي دست به حمله و ضدحمله مي‌زدند كه شرايط براي لشكر آفندي مانند خودكشي بود اما آن‌ها به اين اشتياق كه مهاجمان آمريكايي را از بين ببرند، در زير آتش مرگبار نيروهاي مدافع به سمت آنان پيشروي كردند. يك بار در يك عمليات و در شرايطي كه كره‌اي‌ها مشغول قتل‌وعام آمريكايي‌ها بودند، با ورود يك لشكر ترك اعزامي‌ از سوي سازمان ملل مواجه شدند و اگرچه لشكر آمريكايي جان به در برد، ولي لشكر ترك متحمل تلفات وحشتناكي شد؛ به طوري كه 80درصد اين لشكر به كلي نابود شد.

مردم كره ‌هنگام آزمايش موشك "تائوپودنگ يك" تظاهراتي يك ميليوني به حمايت از دولت به راه‌انداختند كه واشنگتن را به عقب نشيني وادار ساخت.

اگر چه قناعت انسان زردپوست سبب شده تا مشكلات اجتماعي و اقتصادي كمتر داشته باشند، ولي بحث اداره يك جنگ داستاني ديگر است؛ به‌خصوص اينكه يك درگيري فرسايشي باشد. اينكه كيم ايل سونگ چه تدبيري براي پوشاندن اين نقطه ضعف دارد، مبحثي است كه مربوط به تدابير بازدارندگي مي‌شود.

 

4) تيوپولوژي فكري رهبران كره‌شمالي

"كيم‌سونگ ايل" اولين رهبر كره ‌تا سال 1994 بود و بعد از مرگ او فرزندش كيم جونگ ايل رهبري كره‌ را به دست گرفت. وي فردي فرصت طلب، زيرك، باهوش، قاطع و تكرو است. او كه خود را براي جانشيني پدر آماده كرده بود، اجازه نداد كه برادر خود كه از زن دوم پدرش بود، در مقابل او قد علم كند و حتي تمام نزديكان خود را در سمت‌هاي مهم سياسي و حزبي كمونيست به كار گرفت. به‌گفته بسياري او مرد فرصت‌ها، مردي غيرمنتظره و غيرقابل پيش‌بيني است.

يكي از دستياران پدر كه در سال 1997 از كره‌شمالي گريخت، در خاطرات خود نوشته است: "پسر عليرغم سن كم، وسوسه‌هاي سياسي داشت. او به شدت به پدرش توجه مي‌كرد. او هر روز صبح پدر را كمك مي‌كرد و حتي كفش‌هاي پدر را پايش مي‌كرد و غروب كليه كارمندان را صف مي‌كرد تا گزارش فعاليت‌هاي آن روز را ارائه كنند. چندي بعد نيز شروع به دستور دادن كرد.»

كيم سال 1964 از دانشگاه كيم ايل سونگ در رشته اقتصاد سياسي فارغ‌التحصيل شد تا بهتر دنياي سياست را بشناسد . حضور مرتب وي در كميته مركزي حزب و برنامه ريزي‌ سياسي از وي فردي قدرت‌طلب ساخته بود.

جيمي‌كارتر كه در زمان كلينتون مسوول مطالعه پرونده كره‌شمالي بود، به يكدندگي رهبران كره‌شمالي اشاره مي‌كند و مي‌نويسد: يك نمونه از خودسري‌هاي اين رژيم در سال 1968 اين بود كه در آن زمان كره‌شمالي يك كشتي جاسوسي نيروي دريايي آمريكا را متوقف كرد. علي‌رغم اين كه پرزيدنت"ليندون جانسون" تمامي ‌اقدامات لازم را براي جلب حمايت‌هاي بين‌المللي انجام داد و كره ‌شمالي را تحت شديدترين فشارهاي اقتصادي و نظامي‌قرارداد تا از موضع سخت‌گيرانه خود دست بردارد، اما علي‌رغم ميل پرزيدنت، كيم سونگ ايل هرگز دست از خواسته‌هاي اصولي خود كه شامل عذرخواهي رسمي ‌آمريكا از كره‌شمالي به خاطر جاسوسي عليه منافع اين كشور نيز مي‌شد، دست نكشيد. بعد از گذشت يازده ماه پرزيدنت جانسون تمامي‌خواسته‌هاي كره‌شمالي را برآورده ساخت و بدين ترتيب كاركنان كشتي آزاد شدند.

در مورد خصوصيات شخصي رهبر فعلي كره‌، روزنامه فايننشيال تايمز به قلم "جانسون تورنهيل و اندرو وار" مي‌نويسد: مذاكره ‌با كره‌شمالي مسلماً از پيچيده ترين معضلات ديپلماتيك جهان است. چگونه مي‌توان با رژيمي ‌كنار آمد كه رهبري خيال‌پرداز چون كيم جونگ ايل دارد؟ گويا او از ساكنان سياره‌اي ديگر است.‌در هر مذاكره‌اي مي‌خواهد ضرر و فايده‌اش كاملاً برابر باشد و در معدود پيمان‌هاي بين‌المللي كه امضا كرده است نيز تقلب مي‌كند. سياست قديمي‌ هويج و چماق هم در برخورد با چنين فردي فايده ندارد؛ كره‌شمالي همه هويج‌ها را مي‌خورد و در عين حال قدرترين حريفان را به مبارزه مي‌طلبد.

اين نويسنده با بيان اينكه بازي وي در قالب تئوري براي مقابله نمي‌گنجد، مي‌نويسد: در طول جنگ سرد، استراتژي‌هاي "شركت RAND" با استفاده از "تئوري بازي" واكنش احتمالي اتحاد شوروي را در هر شرايط فرضي تحليل مي‌كردند و براي هر يك پاسخي مناسب فرموله مي‌كردند، اما پيش‌بيني رفتار دولت‌هاي محاسبه‌گر و شطرنج‌باز كجا و تلاش براي پيشگويي اقدامات غيرمنتظره كجا؟ تنها نكته‌اي كه تمام كارشناسان امور كره‌شمالي بر آن توافق دارند اين است كه اصل اساسي آقاي كيم اصل بقاء‌ است و مشكل بتوان حدس زد كه انگيزه‌هاي او چيست. همين امر باعث مي‌شود همسايگان كره‌شمالي نتوانند چارچوب مناسبي براي سياست‌هاي خود در قبال اين كشور تعيين كنند. برخي معتقدند كه استراتژي كره شمالي حاكي از نبوغ ديپلماتيك است. وي نه تنها در مورد جهان خارج بي‌اطلاع و جاهل نيست، بلكه ناظري زيرك در روابط بين‌الملل محسوب مي‌شود و با ولع، تمام اطلاعات را از اينترنت مي‌گيرد.‌كيم معتقد است كه مي‌تواند با اطمينان خاطر از اينكه واشنگتن هرگز خطر كشته شدن ميليون‌ها نفر را در شمال شرقي آسيا به جان نخواهد خريد تا جنگي را عليه اين كشور آ‎غاز كند، آمريكا را به لبه پرتگاه بكشاند.

يكي از نقاط قوت كره‌شمالي رهبري واحد، منسجم و هوشمند در برخوردهاي ديپلماتيك است كه با شناسايي موقعيت‌ها بدون اينكه امتيازي بدهد، رقيب را در يك جنگ ديپلماتيك شكست مي‌دهد. پيونگ يانگ توانسته است با يگانگي در رهبري و سياست خارجي از بسياري تنگناها،‌تهديدات و مهره‌هاي كم ارزش نهايت استفاده را ببرد. مثلاً بقاياي اجساد سه سرباز آمريكايي را 47 سال در كره نگه‌داشت تا در موقعي مناسب در سال 2000 در ازاي دريافتي‌هاي حجيم پس بدهد .

 

5) توانايي نظامي و تسليحاتي

ارتش يك ميليون و صدهزار نفري كره شمالي، بزرگترين ارتش جهان سومي‌ و پنجمين ارتش بزرگ دنيا محسوب مي‌شود. اين ارتش سالانه 14درصد بودجه را به خود اختصاص مي‌دهد. ارتش داراي نيروهاي سه‌گانه زميني، هوايي و دريايي است كه در ذيل به آن اشاره مي‌شود:

الف)‌نيروي زميني:

نيروهاي زميني كره ‌950هزار نفر تخمين زده مي‌شود. اين نيرو همچنين از 4060تانك سبك و سنگين بهره مي‌گيرد كه عمده آن‌ها تي-34، تي-54، تي55 و تي-62 است. زره اين تانك‌ها براي مقابله با جنگ افزارهاي جديد ضدتانك ناكارآمد محسوب مي‌شود، ‌اما قدرت آتش آن‌ها قابل توجه است.

آنچه كه مي‌تواند خواب مهاجمان احتمالي آمريكايي را آشفته كند، وجود 10400توپ و 7500 خمپاره انداز در اين نيرو است. هيچ سرباز آمريكايي قادر نخواهد بود در زير فوران آتش چنين ارتشي به پيش رود؛ مگر آن‌كه از قبل نيروي آتش كره‌ خنثي شده باشد. اين ارتش از صدها موشك زمين به زمين فراگ و اسكاد برخوردار است. حال آن كه در كنار آن تعداد نامشخص موشك نودانگ هست كه برخي از آن‌ها حتي تا 3500كيلومتر برد دارند. 8/3 ميليون نفر نيروهاي مردمي ‌در شهر و روستاها نيز در قالب تيپ و گردان تجهيز شده‌اند.

ب) نيروي هوايي:

نيروي هوايي كره‌شمالي با در اختيار داشتن 86هزار نيرو و 700 هواپيماي جنگي نيروي قابل توجه محسوب مي‌شود، اما مشكل آن وجود صدها هواپيماي قديمي ‌متعلق به دهه‌هاي 50 و 60 ميلادي است.

اين نيرو داراي 732هواپيماي جنگنده، 5 بالگرد جنگي، 3 گردان سبك بمب افكن شامل: 80 هواپيماي جنگنده بمب افكن 5-H، صد و پنج هواپيما 5j ،‌صد فروند 6j، چهل فروند 5Q، بيست فروند 7Su، سي و شش فروند 25Su جنگنده شكاري مي‌باشد.

كره شامل 12 گردان از جمله دو گردان داراي80 فروند 5j، دو گردان شامل 60 فروند 6j، يك گردان شامل 40 فروند 7j، چهار گردان ميگ 21 يعني 120 فروند، 2 گردان ميگ 29 داراي 30 فروند و 50 هليكوپتر Mi-24 و در زمينه ترابري هوايي 10 فروند AN-24،پنج فروند 14-iL و 18 فروند 18-IL، چهار فروند M62iL، دو فروند 134-Tu، چهار فروند 154- Tu و 95 فروند 5-Y و همچنين داراي موشك‌هاي هوا به هوا 7AA- و آپكس 7- AA ،موشك زمين به هوا 33 فروند ، سام 300 و سام 5 و 45 سكوي سام 722 و موشك (2-Sa) مي‌باشد.

ج) نيروي دريايي:

كره‌شمالي با 46هزار پرسنل و ده‌ها شناور و كشتي جنگي، نيرويي قوي محسوب مي‌شود. اين كشور 40 زيردريايي ساخت روسيه را در اختيار دارد كه توان تهاجمي‌ قابل توجهي به شمار مي‌آيد. اين زيردريايي‌ها مي‌توانند براي آمريكا كه حتماً نيازمند استفاده از كشتي‌هاي حمل نفر و تجهيزات است، مشكل‌آفرين باشد. كره ‌داراي 440 كشتي و شناور جنگي است كه در نوع خود ناوگان بسيار عظيمي‌ محسوب مي‌شود.

با اين حال تشريح منطقه جغرافيايي و حمله احتمالي مي‌تواند اثرات ويرانگري را در متحدان آمريكا يعني كره ‌جنوبي و ژاپن تحميل كند. سئول مركز كره ‌جنوبي در امتداد مسير رسته‌هاي توپخانه كره‌شمالي قرار دارد. 500توپ كوكسان 170ميليمتري و 200 سيستم پرتاب راكت به همراه گلوله‌هاي توپ و سلا‌هاي شيميايي مي‌تواند سئول را مورد هدف قرار دهد و موجبات ترس را فراهم سازد. كره‌شمالي همچنين داراي 5000 تن مواد شيميايي است. اين كشور با استفاده از 500 تا 600 موشك اسكاد قادر است سراسر كره‌ جنوبي را باكلاهك‌هاي غير اتمي ‌يا سلاح‌هاي شيميايي مورد هدف قرار دهد. همچنين مي‌تواند ژاپن را با 100 موشك نودونگ مورد حمله قرار دهد. در همين حال 70درصد از واحدهاي نظامي ‌كره ‌شمالي در 54 مايلي منطقه غيرنظامي‌‌شده محل جدايي كره‌شمالي و جنوبي مستقرند كه آماده هرگونه اقدامي ‌مي‌باشند.

اين واحدها مي‌توانند طي چند ساعت 500 هزار گلوله توپ را روانه كره‌ جنوبي كنند؛ ضمن اين‌كه موشك‌هاي استراتژيك هسته‌اي كره‌شمالي كه تا 6فروند تخمين زده مي‌شود را از ياد نبايد برد. تخمين زده مي‌شود كه نيروهاي نظامي ‌آمريكا و كره ‌جنوبي در 90 روز اول جنگ متحمل 30 تا 500 هزار تلفات شوند. علاوه بر اين صدها هزار مجروح غيرنظامي‌ نيز به مقدار فوق افزوده خواهد شد.

در صورت واكنش احتمالي نظامي‌ يعني حمله به تأسيسات هسته‌اي كره‌شمالي نياز به همراهي مقياس‌هاي بازدارندگي يا مقابله به مثل محدود نظير انهدام ظرفيت‌هاي كره‌شمالي، ‌دفاع در برابر ضدحمله و جلوگيري از پاسخ‌هاي نظامي ‌آن كشور دارد. علي رغم اينكه كره‌شمالي داراي حجم وسيعي از تجهيزات نظامي‌است،‌حمله پيشگيرانه نمي‌تواند همه سلاح‌هاي كره‌شمالي را تخريب كند. وجود نيروها و تنوع و تحرك سلاح‌هاي توپخانه‌اي و توان موشك‌هاي بالستيك اين كشور (كره‌شمالي) را انعطاف‌پذير ساخته است. بسياري از سلاح‌هاي توپخانه‌اي كره‌شمالي در غارها پنهان هستند كه انهدام آن‌ها بسيار مشكل است و موشك‌هاي آن هم بر روي سكوهاي پرتاب متحرك نصب شده‌اند كه تعيين دقيق آن‌ها بسيار دشوار است.

ارتش آمريكا مقادير زيادي موشك پاتريوت را براي مراقبت از نيروها و هواپيماهاي خود در كره‌جنوبي و ژاپن مستقر ساخته است. موشك‌هاي پاتريوت ميزاني از امنيت و مراقبت در مقابل حملات موشكي كره‌شمالي را سبب مي‌شود. موشك‌هاي كره‌شمالي با قابليت حمل كلاهك‌هاي شيميايي يا بيولوژيكي حتي اگر به نحو موفقيت‌آميزي در بين راه متوقف گردند، باز هم خسارت‌هاي عظيمي‌ از خود برجاي مي‌گذارند.

 

گفت وگو با سيدحسين موسويان دبير كميته روابط خارجي شوراي امنيت ملي

منبع: روزنامه همشهري 16/4/1383

ايران، در ماه هاي اخير، تجربه ديپلماسي قابل توجهي را در چالش با جامعه جهاني، به ويژه آژانس انرژي اتمي از سرگذرانده و به موفقيت هاي قابل توجهي نيز نايل شده است. ادعاهاي آژانس انرژي اتمي در مورد استفاده غيرمجاز ايران از انرژي هسته اي و نقش مستقيم و غيرمستقيم آمريكا در پيشبرد مذاكرات آژانس با ايران، به خوبي قابل لمس است. همچنين اسناد و مدارك ايران براي دستيابي به تكنولوژي صلح آميز هسته  اي، خود گوياي اين واقيعت است كه ايران درصدد است با تلاش دانشمندان جوان خود، همچون هر كشور توسعه يافته ديگري انرژي با صرفه و هنگفت هسته اي را به مجموعه انرژي هاي قابل دسترسي خود اضافه كند.

به منظور آشنايي با مديريت بحران هسته اي كشور با سيدحسين موسويان، دبيركميته روابط خارجي شوراي امنيت ملي ايران و سخنگوي هيات ايراني در گفت وگو با آژانس انرژي اتمي، گفت وگو كرده ايم.

 

* اجازه بدهيد كه يك بحث صريح و باز در مورد مديريت بحران هسته اي كشور داشته باشيم. براي اين منظور لازم است كه مسائل را از ابتدا مورد بحث قرار دهيم. آيا آماده ايد همه واقعيتها را بگوييد؟

-با يك بحث صريح و باز در مورد مسئله هسته اي موافقم. البته آنچه كه قابل گفتن باشد را مي گويم. بپذيريد مي توان دروغ نگفت، اما نمي توان همه حقايق را برملا كرد. مسائل مهم سياسي هر كشور، اسراري دارد كه سالها بعد فاش مي شود.

 

*يكي از مسائل مهم بحران هسته اي بحث شوراي امنيت سازمان ملل است. دو سئوال مطرح است: اولا: چقدر اين بحث جدي بود و ثانيا چه خطراتي داشت؟ زيرا اخيرا در بعضي از سايتهاي خبر تحليلهايي ديده مي شود كه معتقدند ارجاع موضوع به شوراي امنيت بهتر از طي روند ماه هاي گذشته بوده است. البته اين حرف را پوشيده و غيرمستقيم مطرح مي كنند.

- در سپتامبر ۲۰۰۳ قطعنامه اي صادر شد و از ايران خواسته شد گزارش كاملي از فعاليتهاي گذشته و جاري هسته اي ارائه كند و پروتكل را بدون قيد و شرط پذيرفته و تصويب كند و غني سازي و فعاليتهاي مرتبط با آن را به تعليق درآورد.

اگر ايران قطعنامه را رد مي كرد، آژنس براساس مقررات خود اعلام مي نمود كه قادر به درستي آزمايش صلح آميز بودن فعاليتهاي ايران نيست و لذا طبق مقررات آژانس موضوع به طور اتوماتيك به شوراي امنيت ارجاع مي شد. اما اگر ايران قطعنامه را هم مي پذيرفت، تضميني براي عدم ارجاع موضوع به شوراي امنيت نبود. زيرا مي توانستند حتي با وجود پذيرش قطعنامه، به قصورات ايران نسبت به اجراي معاده NPT و پادمان اشاره كرده و تحت عنوان عدم پاي بندي ايران به معاهده آن را به شوراي امنيت ارجاع دهند. همانطور كه ليبي با وجودي كه تمام خواسته هاي آمريكا و انگليس را پذيرفت، اما نتوانست مانع ارجاع مسئله به شوراي امنيت بشود. اما ابتكار ايران در كار با سه كشور اروپايي و بيانيه تهران باعث شد كه از تهديد آني براي ارجاع به شوراي امنيت جلوگيري شده و مسئله در داخل آژانس پيگيري شود.

 

*به مسئله ليبي اشاره كرديد. اگر پرونده ايران هم مثل ليبي به شوراي امنيت مي رفت چه مي شد؟

-اولاً: ليبي به عدم پاي بندي خود به معاهده NPT اعتراف كرد. ثانياً: تمام تجهيزات هسته اي خود را تحويل آمريكا داد. ثالثاً: براي خروج از تحريم تن به سازش داد. ليبي در طول يك دهه دچار تحريم شد و فشارهاي تحريم ليبي را وادار به پذيرش مسئله كرد. ليبي متعهد شد كه تمام برنامه هاي هسته اي خود را كنار بگذارد و حتي موشكهاي خود را تحويل آمريكا دهد. اينها همه نشانگر خطرات ارجاع موضوع به شوراي امنيت و تحريمهاي شوراي امنيت است. اما در مورد ايران كاملا متفاوت است. ايران اصرار داشته و دارد كه به معاهده NPT پاي بند بوده، نقض نكرده، به سمت ساخت سلاح هاي هسته اي انحراف نداشته است. ايران اصرار داشته و دارد كه مايل است و مصمم است توان صلح آميز هسته اي را حفظ كند.

 

*اگر موضوع به شوراي امنيت مي رفت چه مي شد؟

-اول اين كه نشانگر اين بود كه ايران به معاهدات بين المللي پاي بند نبوده است.

دوم اين كه توان هسته اي ايران به عنوان تهديد براي صلح و امنيت منطقه و بين المللي مطرح مي شد!

ديگر اين كه تمام خواسته هاي قطعنامه سپتامبر ۲۰۰۳ شوراي حكام آژانس بين المللي انرژي اتمي، در قطعنامه سازمان ملل تكرار مي شد.

چهارم اينكه سرپيچي از اجراي قطعنامه سازمان ملل مي توانست ايران را از فعاليتهاي هسته اي محروم كند و پنجم اينكه در صورت عدم پيروي از چنين مصوبه اي نيز هيچ اطميناني وجود نداشت كه ايران را تحريم نكنند و يا به بهانه تهديد امنيت بين المللي، طبق بند ۷ منشور سازمان ملل، استفاده از زور عليه ايران را مشروع اعلام كنند.

البته اين مراحل در يك جلسه تصميم گيري نمي شد. مي توانست موضوع ايران تا رسيدن به اين مرحله حتي تا دو سال هم در دستور كار شوراي امنيت بماند و قطعنامه هاي متعدد صادر شود. چنين وضعي علاوه بر خطرات فوق الذكر، روابط ايران با جهان را به شدت تحت تاثير قرار مي داد و كاهش مي داد. چنين اوضاعي مسلما بر وضعيت اقتصادي و اجتماعي تاثير منفي داشت. اصولا كشوري كه مجرم يا متهم باشد، روي ميز شوراي امنيت سازمان ملل قرار مي گيرد. اين افتخاري نيست كه بعضي به راحتي از آن سخن مي گويند.

 

*يك ايراد اساسي به مديريت بحران هسته اي اين است كه همه امتيازها را داده و هيچ امتيازي نگرفته است؟ و لذا بيانيه تهران را مغاير منافع ملي كشور مي دانند، آيا اين طور است؟

-در بيانيه تهران با امضاء پروتكل و تعليق غني سازي موافقت شد. اين دو مطلب را عالي ترين مقامات كشور قبل از بيانيه تهران اعلام كرده بودند. لذا حقيقت اين است كه در بيانيه تهران در مقابل اين دو مطلب از قبل اعلام شده، تعهداتي را اروپايي ها دادند.

 

*ايراد اساسي دوم به روند سياستهاي هسته اي اين است كه اروپايي ها به تعهداتشان عمل نكردند و با ما بازي كردند...

- مهمترين تعهد اروپايي ها حل و فصل مسئله هسته اي ايران در داخل آژانس و عدم ارجاع موضوع به شوراي امنيت بود كه به اين تعهد خود تا به امروز عمل كرده اند.

 

* آنها قول داده بودند كه در زمينه تكنولوژي صلح آميز هسته اي همكاري كنند كه تا به امروز هيچ كاري نكرده اند.

- مبناي بيانيه تهران بر اين است كه با همكاري شفاف ايران با آژانس پس از رفع كليه ابهامات درمورد فعاليت هاي هسته اي ايران اروپا نيز با ايران در زمينه تكنولوژي صلح آميز همكاري داشته باشد. هنوز دو ابهام باقي مانده است. اگر اين ابهامات باقيمانده رفع شد، آژانس نيز ماهيت صلح آميز بودن فعاليتهاي هسته اي ايران را اعلام كرد و بعد اروپايي ها همكاري نكردند، مي توان با قاطعيت گفت كه به اين بخش از تعهد خود در بيانيه تهران پاي بند نبوده اند.

 

*پس بيانيه تهران را نقض نكرده اند؟

-اگر بيانيه تهران را دقيق بخوانيد تاييد خواهيد كرد كه اين بيانيه هنوز هم معتبر است.

 

*اما همه كشور از خلف وعده اروپايي ها حرف مي زنند. خود شما هم اعلام كرديد كه اروپايي ها به تعهدشان عمل نكردند...

- من اعلام كردم اروپايي ها به تعهد خود در قبال توافق در بروكسل عمل نكردند. آنها قول داده بودند كه در اجلاس ژوئن تلاش كنند كه پرونده بسته شود.

 

*دليل آنها براي عدم تلاش چيست؟

- مي گويند آژانس همكاري كامل ايران را تأييد نكرده، هنوز ابهامات باقي مانده و مسائل كاملاً حل نشده است. بايد ابهامات رفع شود تا پرونده بسته شود.

 

*پس بيانيه تهران و اين روند همكاري ها و سياستهاي هسته اي چه خاصيتي داشته است؟

- در سپتامبر ۲۰۰۳ با صدور قطعنامه ، وضعيتي براي ايران پيش آمد كه خلاصه آن از اين قرار است:

۱- نگراني هاي گسترده بين المللي در مورد غيرصلح آميز بودن فعاليتهاي هسته اي ايران و مخفي كاريهاي هسته اي  ايران؛ به نحوي كه ايران را به عنوان چالشي براي صلح و امنيت جهاني تلقي مي كردند.

۲- شبهه اساسي در مورد عدم پاي بندي ايران به معاهده و نقض معاهده توسط ايران.

۳- شبهه وسيع در مورد انحراف به سمت ساخت سلاح هسته اي؛ به نحوي كه مكرر مدعي مي شدند كه مثلا تا ۶ ماه ديگر ايران به بمب هسته اي دسترسي پيدا مي كند.

۴- طيف وسيع ابهامات و سئوالات آژانس كه ليست بسيار وسيعي بود.

اما با ۸ ماه همكاري،  قطعنامه آژانس در اجلاس ژوئن نشان مي دهد كه:

اولاً: ابهامات مهم به ۲ مورد تقليل يافته است.

ثانياً: برخلاف اجلاسهاي نوامبر۲۰۰۳ و مارس ۲۰۰۴، هيچ زمينه اي براي حتي طرح ارجاع موضوع به شوراي امنيت سازمان ملل وجود ندارد و آمريكا كاملاً درمورد اين خواسته سياسي منزوي شده است.

ثالثاً: هيچ ادعايي حتي در سخنراني هاي اعضا در مورد انحراف به سمت سلاح مطرح نشد. در حالي كه در اجلاسهاي قبلي از محورهاي اساسي بحث همين مورد بود.

رابعاً: برخلاف اجلاس مارس كه مساله P2 به عنوان كشف جديد موجب جنجال بين المللي و بي اعتمادي شد، در اجلاس جهاني هيچ ادعايي در مورد مخفي كاري و كشف مسأله جديد مطرح نيست.

خامساً: مقررات كه در قطعنامه هاي قبلي بدان اشاره شده بود، ديگر در اين قطعنامه تكرار نشده است.

از سوي ديگر:

۱- در اجلاس، اكثر قريب به اتفاق سخنرانان از ضرورت پايان يافتن پرونده سخن گفتند.

۲- در قطعنامه ذكر شد كه ظرف چند ماه آينده با همكاريهاي طرفين، پرونده بسته شود.

۳- بسياري از كشورها، مواضعشان نسبت به گذشته تعديل شد.

۴- آژانس به اشتباه خود درمورد ادعاي عليه ايران راجع به تناقض گويي در بحث P2، اعتراف كرد كه در تاريخ آ ژانس بي سابقه بود.

لذا من قبلاً هم گفتم اين قطعنامه نسبت به قطعنامه هاي قبلي مثبت تر بود و مهمتر اينكه نشان مي دهد كه مسأله هسته اي  ايران از حالت يك تهديد و بحران خارج شده است.

 

* شما خيلي قاطع از سياستهاي هسته اي دفاع مي كنيد؟ آيا به خاطر اين نيست كه مسئوليت اين سياست ها را جناب آقاي روحاني و دبيرخانه شورايعالي امنيت ملي به عهده دارد؟

-سياستهاي هسته اي در جمعي متشكل از عالي ترين مقامات كشور تصميم گيري مي شود و تصميم يك فرد يا يك نهاد نيست، تصميم كل نظام است.

 

* پس چرا بعضي ها اينقد ر بي باكانه، سياستهاي هسته اي را به چالش كشيده و مخالفت مي كنند؟

-بسياري مطلع نيستند كه اين تصميمات در عاليترين سطوح كشور و با حضور عالي ترين مقامات گرفته شده و پس از تأييد مقام رهبري اجرا مي شود.

 

* هدف اصلي اين سياستها چه بوده است؟

اولاً: رفع تهديد ارجاع موضوع به شوراي امنيت سازمان ملل

ثانياً: حفظ توانمندي صلح آميز هسته اي و ايجاد زمينه مساعد براي همكاري ساير كشورهابا جمهوري اسلامي ايران در زمينه تكنولوژي صلح آميز هسته اي كه سياستهاي هسته اي، بحمدالله در اين دو هدف يعني «رفع تهديد» و «حفظ توانمندي هسته اي» تاكنون موفق بوده است.

 

* معتقديد مجلس بايد پروتكل را تصويب كند؟

-كسي نمي تواند براي مجلس تعيين تكليف كند. مجلس عالي ترين مرجع قانون گذاري كشور است و حفظ حرمت آن براي همه الزامي است.

 

* اگر شما نماينده مجلس بوديد به پروتكل رأي مثبت مي داريد؟

-رأي مثبت مي دادم مشروط بر اينكه:

۱- اجراي پروتكل متضمن تأمين حقوق حقه كامل ايران در بهره مندي از كليه تكنولوژي هاي صلح آميز هسته اي شود، ۲-روابط آژانس با ايران عادي شود، ۳- پرونده هسته اي ايران بسته شود. زيرا هدف ما بايد تكنولوژي صلح آميز و جلب اعتماد جهاني باشد.

* با پايان تعليق موافقيد؟

- تصميمي است كه نظام گرفته است، آن هم در عالي ترين سطوح.

 

* اين تصميم تأثير منفي بر روند هسته اي نخواهد گذاشت؟

- نمي گويم كه هيچ تأثير منفي نخواهد داشت، اما دليل حقوقي وجود ندارد كه كل روند هسته اي را تحت الشعاع قرار دهد. براي دنيا اجراي پروتكل مهم است و براي ما بهره مندي از تكنولوژي صلح آميز. مهمترين محورهاي بيانيه تهران هم همين است. اين مساله اي كه مي توان با اروپا و شوراي حكام همكاري را ادامه داد. البته ممكن است؛ مقاصد سياسي براي ايران مسأله سازي كنند.

 

* شايع است كه آقاي روحاني براي مقاصد سياسي خاصي اين مسئوليت را پذيرفته است، آيا درست است؟

-همه اعضا شوراي عالي امنيت ملي مستحضرند كه وزير محترم امور خارجه در جلسه شورا در محضر مقام معظم رهبري پيشنهاد داد كه ايشان اين مسئوليت را بپذيرد و كل اعضا شوراي عالي در موافقت با پيشنهاد وزير خارجه، اجماع داشتند، با اين وجود، ايشان نپذيرفت.

با اصرار اعضا به ويژه شخص رياست محترم جمهوري ايشان مسئوليت را پذيرفت. اما با وجودي كه از طرف نظام، ايشان اختيار كامل داشته و دارد، از ابتداي پروسه، كليه تصميمات را با تصويب عالي ترين مقامات و به ويژه پس از تأييد مقام معظم رهبري مدظله العالي انجام داده است.

 

* آيا مساله هسته اي به مبارزات انتخاباتي داخلي كشيده شده است؟ چون احساس مي شود بعضي از مخالفتها با سياستهاي هسته اي، بي ارتباط به انگيزه هاي كانديداهاي احتمالي نيست.

- در اين مورد نظري ندارم. اما اين واقعيتي است كه بعد از انقلاب، هميشه بسياري از موضوعات سياست خارجي به مسائل داخلي ما مرتبط شده است و شايد در مواردي هم مصالح ما در سياست خارجي قرباني مسائل داخلي شده باشد. البته اين وضعيت در بسياري از كشورهاي ديگر هم مشاهده مي شود و مطلبي معمولي و رايج در دنياست.

 

* گفته مي شود كه آقاي البرادعي در سپتامبر يا اكتبر براي دور جديد كانديداي مديركلي آژانس شود تا در نوامبر مجددا انتخاب شود.وي نيازمند حمايت آمريكاست و لذا اگر پرونده ايران در اجلاس ژوئن يا حتي سپتامبر بسته شود، آمريكايي ها از وي حمايت نخواهند كرد.اين را دليلي مي دانند كه پرونده ايران در اجلاس ژوئن بسته نشود، چون براي البرادعي انتخاب مجدد اصل بود نه بسته  شدن پرونده ايران. سفرهاي اخير وي به آمريكا را نيز در راستاي جلب حمايت واشنگتن از كانديداتوريش مي دانند. در اين مورد چه مي گوييد؟

- در اين مورد بهتر است از خود آقاي البرادعي بپرسيد.

 

* يكي از روحانيون اخيرا اعلام داشته كه آقاي دكتر روحاني سفري به بلژيك داشته و توافق نامه اي را با وزراي سه كشور به امضا  رسانده است؟

- آقاي دكتر روحاني سفري به بروكسل براي امضا تفاهمنامه با سه وزير اروپايي نداشته است. تفاهمنامه در سطح كارشناسان دو طرف امضا شد.

منتهي اين عزيزان از يك حقيقت مهم مطلع نيستند و آن اينكه كليه سياستها و تصميمات مساله هسته اي جمعي و در عالي ترين سطوح نظام است. لذا مورد انتقاد قراردادن يك فرد يا يك نهاد، معني ندارد، به ويژه اينكه بعضا اصل انتقادات هم براساس مطالبي باشد كه اصلا واقعيت نداشته است.

 

* راجع به آينده روند سياستهاي هسته اي خوشبين هستيد؟

- ممكن است شكستن تعليق در يك مقطع كوتاه،  مشكلاتي را درست كند، تا زماني كه ايران با آژانس همكاري شفاف و كامل داشته باشد، مشكلي نخواهد بود، ولي بايد وضعيت ايران عادي بشود و كشورها با ايران همكاري صلح آميز هسته اي داشته باشند. در غير اين صورت NPT اعتباري نخواهد داشت.

 

نويسنده: حميدرضا بيرانوند

منبع: ماهنامه تدبير  شماره 146 تير ماه 1383

چكيده

اشباع بازارها، تشديد رقابت، تغيير در سليقه ها و نيازهاي مشتريان، شركتهاي ايراني را با چالشهاي متعددي در فعاليتهاي بازرگاني و صنعتي مواجه كرده است. در اين شرايط شركتهايي كه بتوانند از ابزار و امكانات در دسترس خود همانند طراحي و توسعه كالاهاي جديد، تجديد ساختار كانال توزيع و ارايه محصولات با كيفيت بالا و قيمت مناسب و همچنين تبليغات موثر به درستي استفاده كنند مي توانند بر اين چالشها فائق آمده و بقاي مداوم خود را تضمين كنند.

تبليغات به عنوان يكي از مهمترين ابزارهاي آميخته بازاريابي (MARKETING MIX) مي تواند نقش بسيار مهمي را در سياستها و استراتژي هاي بازاريابي شركت از قبيل ارتباط با مشتريان، معرفي محصولات جديد، اصلاح و تغيير ذهنيت مشتريان و مخاطبان نسبت به شركت و آرم تجاري آن و... ايفا كند. متاسفانه به سبب فقدان ارتباط منسجم و علمي بين تحقيقات بازاريابي و صنعت تبليغات ايران،شركتها و صنايع ايراني نمي توانند استفاده كالا و اثربخشي از تبليغات خود داشته باشند. از اين رو اين مقاله در صدد است كه يكي از نقائص تبليغات تجاري در ايران را كه هدفگذاري تبليغات بر پايه استراتژي هاي بازاريابي شركت است مورد بررسي و تحليل قرار دهد.

از آنجا كه نقطه آغاز هر حركت در فعاليتهاي صنعتي و تجاري تعيين اهداف است و اين هدفها هستند كه مسير فعاليتها را مشخص مي كنند، اين مقاله به بررسي هدفگذاري در تبليغات بازرگاني بر پايه مدلINTEGRATED MARKETING COMMUNICATION = IMC مـي پردازد.

ارتباطات منسجم بازاريابي يكي از جديدترين ديدگاهها و مدلها در هدفگذاري تبليغات و ارتباطات تجاري است. اين مدل نظام مند در جستجوي ارتقاي اثربخشي و هـــم افزايي در فعاليتهاي ارتباطي و تبليغاتي شركتها و موسسات است. اين مدل از طريق برقراري ارتباط منسجم و ساختاريافته بين عناصر آميخته بازاريابي (قيمت، كالا، تبليغات و توزيع) فعاليتهاي تبليغاتي شركت را به طور كامل و اثربخش در خدمت استراتژي ها و اهداف بازاريابي و فروش قرار مي دهد.

در اين مقاله پس از تشريح مدل ارتباطات منسجم بازاريابي و نقش آن بر هدفگذاري تبليغات تجاري به بررسي و تبيين جايگاه اين مدل در فرآيند مديريت بازاريابي پرداخته خواهد شد. سپس به توصيف و تشريح انواع اهداف تبليغات در مدل ارتباطات منسجم بازاريابي عوامل تاثيرگذار بر اين اهداف پرداخته خواهد شد.

 

تحول ارتباطات منسجم بازاريابي

در دهه هاي گذشته فعاليتهاي تبليغاتي شركتها تحت تاثير رسانه هايي با دامنه پوششي وسيع همانند راديو تلويزيون و روزنامه ها قرار داشت و از ساير عناصر آميخته ترفيع همانند بازاريابي مستقيم و ترفيع فروش برحسب مورد به صورت اتفاقي استفاده مي شد. از روابط عمومي هم فقط به عنوان ابزاري جهت تصـــــويرسازي سازمان در جامعه استفاده مي شود.

بازاريابان در طراحي برنامه هاي ترفيعي خود با مسايل و مشكلات بسياري مواجه هستند و مجبورند هريك از عناصر آميخته ترفيع را به صورتي جداگانه هدفگذاري كنند، فرآيند تعيين بودجه را انجام دهند و پيامها و مخاطبان هدف را شناسايي كنند. اين مسئله سبب كاهش كارايي و اثربخشي فعاليتهاي ترفيعي شده بود.

در دهه 1980 بعضي از شركتها ضرورت ايجاد انسجام در فعاليتهاي ترفيعي و تبليغاتي را احساس و از اين رو استفاده از فرايند ارتباطات منسجم بازاريابي را آغاز كردند. زيرا اين فرآيند اجزاي مختلف آميخته ترفيعي شركت و ساير فعاليتهاي بازاريابي كه از طريق آن با مشتريان يك شركت ارتبـاط برقرار مي كند، هماهنگ مي سازد.

صنعت تبليغات به سرعت مفهوم ارتباطات منسجم بازاريابي را به عنوان يك مفهوم علمي و كاربردي و نه به عنوان يك پديده زودگذر و موقت پذيرفت. واژه هايي همانند تبليغات جديد، هماهنگي در تبليغ و ارتباطات يكپارچه نيز به منظور توصيف و تشريح مفهوم ارتباطات منسجم بازاريابي نيز مورد استفاده قرار گرفتند.

يك گروه كاري از اتحاديه آژانسهاي تبليغاتي آمريكا(AAAA) يكي از نخستين تعاريف را براي ارتباطات منسجم بازاريابي به شرح زير تدوين كردند:

ارتباطات منسجم بازاريابي يك مفهوم برنامه ريزي ارتباطات بازاريابي است كه در قالب يك برنامه جامع ارتباطي، نقشهاي استراتژيك انواع ابزارهاي ارتباطي همانند تبليغات، روابط عمومي، بازاريابي مستقيم و ترفيع فروش را مورد ارزيابي قرار مي دهد و اين ابزارها را به منظور شفاف ساختن، تداوم و به حداكثررساندن اثر ارتباطات بازاريابي، باهم تركيب مي كند.

تعريف اتحاديه آژانسهاي تبليغاتي آمريكا بر فرآيند استفاده از همه اشكال ترفيع به منظور به حداكثررساندن اثر ارتباطات تاكيد مي كند در حالي كه دانشمنداني همانند دان شولتز (DON SCHULTZ) معتقد است كه ارتباطات منسجم بازاريابي نقش و اهميت فراتري نسبت به موارد فوق دارد و دربرگيرنده همه ارتباطات و تماسهاي يك شركت از قبيل نام تجاري، تصوير شركت و... با مشتريان است.

بسياري از شركتها از مفهوم گسترده ارتباطات منسجم بازاريابي به منظور هماهنگ ساختن و مديريت برنامه هاي ارتباطاتي خود استفاده مي كنند تا به اين اطمينان برسند كه به مشتريان تصوير باثبات و موثري را از شركت و نام تجاري آن ارايه مي دهند. مفهوم ارتباطات منسجم بازاريابي به شركتها كمك مي كند كه روشهاي مناسب و موثر ارتباط و تماس با مشتريان همچنين ساير ذينفعان همانند كاركنان، عرضـــــه كنندگان مواد اوليه، سرمايه گذاران و ساير موسسات مرتبط استفاده كنند.

 

حركت به سوي ارتباطات منسجم

حركت به سوي ارتباطات منسجم بازاريابي به عنوان يكي از مهمترين زمينه هاي توسعه بازاريابي در دهه 90 خوانده مي شود.

تغييرات در محيط بازار همانند مشتريان، فناوري و رسانه ها نياز به انسجام و اثربخشي فعاليتهاي تبليغاتي را بيش از پيش آشكار كرده است.

بيشتـر اين تغييرات در جنبه هاي جمعيت شناسي، سبك زندگي و الگوي خريد، رسانه هاي مورد استفاده مشتريان رخ داده است به عنوان مثال: تلويزيون هاي كابلي و ماهواره اي و اينترنت رسانه هاي جديدي هستند كه تاثير بسيار عمده اي را در ارتباطات شركتها و موسسات با مشتريان به جاي گذاشته اند.

تغييرات اخير در فناوري اطلاعات اين امكان را ايجاد كرده است كه جامعه مخاطبان به گروههاي كوچكتر و متنوع تري تفكيك شده تا بتوان براي هريك از اين گروهها آميخته هاي بازاريابي جداگانه طراحي و تنظيم كرد.

يك دليل عمده براي رشد اهميت فرآيند ارتباطات منسجم بازاريابي انقلاب مداومي است كه در قوانين و قواعد بازاريابي و نقشهاي سنتي آژانسهاي تبليغاتي در حال اتفاق است. تغيير در استفاده از تبليغات مبتني بر رسانه هاي فراگير، كوچك شدن رسانه ها، تغيير در مبادله قدرت بازار، توسعه سريع بازاريابي مبتني بر داده ها و تغيير در چگونگي استفاده از رسانه ها از جمله ويژگيهاي اين انقلاب است.

 

اهميت هدفگذاري

1 - ارتباطات: اهداف مشخص در برنامه ارتباطات منسجم بازاريابي (تبليغات) هماهنگي در بين گروههاي مختلف درگير از فرايند تبليغات را تسهيل مي كند. اهداف مدون تبليغات همه قسمتها و بخشهاي شركت همانند فعاليتهاي ترفيع فروش، روابط عمومي و فروش شخصي را با هم هماهنگ مي سازد.

 

2 - تصميم گيري: اهداف مشخص، راهنماي مفيدي براي تصميم گيري هستند. برنامه ريزان تبليغات غالباً با مسائل و مشكلاتي و... درباره انتخاب پيام تبليغ، انتخاب رسانه، تخصيص بودجه بين عناصر مختلف آميخته ترفيع روبرو مي شوند. وجود اهداف تبليغات انتخابها را در هر يك از موارد فوق آسانتر و بهينه تر مي كند.

 

3 - اندازه گيري و ارزيابي نتايج: يك دليل بسيار مهم براي تعيين اهداف تبليغات اين است كه اين اهداف مبنا و معيار اندازه گيري موفقيت در برنامه ارتباطات منسجم بازاريابي شركت را ارايه مي دهند. بدون وجود اهداف مشخص و روشن، ارزيابي چگونگي و ميزان تلاشهاي شركت بسيار مشكل است.

 

تحقيقات بازار

دست اندركاران تبليغات با يك چالش عمده روبرو هستند و آن اين است كه چگونه كالاها، خدمات و ايده هاي خود را از طريق رسانه ها به خريداران ارايه كنند. از اين راه حداكثر بهره وري را از فعاليتهاي تبليغاتي و ترفيعي خود به دست آورند. براي انجام اين كار، آنها بايد درك مهمي از ارتباط بين محصولات و بازارها داشته باشند. برقراري ارتباط بين محصول و بازار، اصل اساسي بازاريابي و مديريت بازاريابي است و آنها بااستفاده از ابزارهاي خود مي توانند به اين ارتباطات دست يابند.

متاسفانه نقش و اهميت بازاريابي در بعضي از موارد به درستي براي دست اندركاران صنعت و تجارت روشن نيست، مثلاً براي تامين مالي صنعت و خريد مواد اوليه براي توليدات اهميت بالايي وجود دارد اما اهميت اينكه چه محصولاتي را مشتريان مي خواهند، چگونه بايد اين محصولات به اطلاع مشتريان رسانده شود و چگونه اين محصولات توزيع شود به خوبي تبيين نشده است.

به منظور طراحي كالا و اثربخشي برنامه ارتباطات منسجم بازاريابي ضروري است كه متصديان تبليغات درك صحيح و مناسبي از فرايند تحقيقات بازاريابي داشته باشند تا بتوانند با ديدي جامع از فرصتهاي بازار، بازارهاي هدف مناسب براي شركت، سياستها و برنـــامه هاي قيمت گذاري، توزيع، طراحي و توليد محصولات اين برنامه را به صورت كارا و اثربخش طراحي كنند.

هر شركتي بايد توانايي تشخيص فرصتهاي جديد بازار را داشته باشد. در محيط پيچيده، همواره فرصتها و تهديدهاي جديدي وجود دارد.

تهيه اهداف تبليغات بايد برمبناي تحليل وضعيت (تحقيق بازار از جايگاه بازار، مشتري، رقبا) و شناسايي و تعريف ويژگيهاي ترفيعي كه شركت يا نام تجاري محصول با آن مواجه است صورت پذيرد. اهداف تبليغات از اهداف و بازاريابي شركت نشات مي گيرد.

اهداف و استراتژي هاي بازاريابي بيان كننده اين است كه برنامه كلي بازاريابي شركت طي يك مدت معين به چه چيزهايي دست پيدا خواهد كرد. اهداف بازاريابي غالباً در نتايج مشخصي همانند حجم فروش، سهم بازار، سود، يا برگشت سرمايه تعريف مي شود. اهداف بازاريابي مناسب و دقيق غالباً قابل كمي شدن (مثلاً افزايش 10 درصد فروش محصول X در بخش مصرف كنندگان بازار در ماه 12 آينده - واقع گرايانه و قابل دستيابي هستند. مثلاً بعضي از شركتها در جستجوي توسعه توزيع و فروش محصولات شان در بخشهاي مختلف بازار هستند. يا بعضي از شركتها مي خواهند حجم فروش محصولات خود را به مشتريان فعلي خود افزايش دهند.

به سبب اينكه تبليغات جزيي از ابزار آميخته بازاريابي است مديران ارتباطات بازاريابي شركت (مديران تبليغات) بايد برنامه بازاريابي شركت را مرور كنند و دريابند كه شركت طي برنامه بازاريابي خود مي خواهد به چه چيزي دست پيدا كند. مديران تبليغات بايد توانايي تبديل و تفسير اهداف بازاريابي شركت به اهداف ارتباطات و اهداف ترفيعي ويژه را داشته باشند.

 

اهداف تبليغات

اهداف اطلاع رساني:

آگاه كردن مشتري از محصول جديد؛‍

پيشنهاد استفاده جديد از محصول آگاه كردن بازار از تغيير قيمت (موارد استفاده جديد يك كالا)؛

آگاه كردن مشتري از قيمتهاي جديد محصول؛

آگاهي به مشتري درباره طرزكار محصول؛

توصيف و تشريح خدمات موجود براي محصول؛

تصحيح برداشتهاي غلط مشتريان؛

كاهش ترس مشتريان؛

ايجاد تصوير مناسب براي شركت.

اهداف ترغيب مشتريان:

ايجاد ترجيحات نسبت به محصولات و خدمات شركت در نزد مشتريان؛

تشويق و ترغيب مشتري براي خريد محصولات شركت به جاي رقبا؛

تغيير و تصحيح ادراك مشتري نسبت به ويژگيهاي محصول؛

تشويق مشتري براي اتخاذ تصميمات فوري در خريد محصول؛

تشويق مشتري براي برقراري تماس تلفني با بخش فروش و بازاريابي شركت. اهداف يادآوري:

يادآوري كردن به مشتري نسبت به آنكه ممكن است محصول و خدمات در آينده موردنياز باشد؛

يادآوري كردن به مشتري نسبت به اينكه محصولات و خدمات را بايد از كجا خريداري كند؛

يادآوري كردن محصول در ذهن مشتري در زماني كه محصول خارج از فصل استفاده باشد؛

حفظ ونگهداري جايگاه محصول در ذهن مشتري.

 

فرايندهاي هدفگذاري

1 - روش هدفگذاري براي افزايش فروش (اهداف تبليغاتي افزايش فروش): براي بسياري ازمـــديران بازاريابي تنها هدف معني دار برنامه هاي ترفيعي «فروش» است. آنها اينگونه مي انديشند كه تنها دليلي كه شركتها براي تبليغات خود پول خرج مي كنند افزايش فروش محصولات و خدمات آن شركت است. بعضي از مديران عقيده دارند كه اهداف «افزايش فروش» (فروش گرايي) افرادي را كه در تبليغات و ترفيع درگير هستند به اين فكـر مي اندازد كه چگونه برنامه هاي ترفيعي و تبليغاتي را طراحي كنند كه به افزايش فروش بيانجامد.

 

2 - انتقاد بر روش هدف گذاري تبليغات براي افزايش فروش: الف - يكي از مهمترين مسائلي كه مديران بازاريابي و تبليغات بايد به آن توجه نشان دهند اين است كه افزايش فروش يك شركت، تابع عوامل و متغيرهاي زيادي همانند. فناوري، اقتصاد، كيفيت محصول، قيمت، توزيع - رقابت وتبليغات و ترفيع تاثير مي پذيرد. فروش ضعيف ممكن است معلول دلايل متعددي از قبيل طراحي يا كيفيت نامناسب محصول، بسته بندي، توزيع، يا قيمت گذاري است. تبليغات تنها مي تواند مشتريان را از وجود محصول آگاه كند و آنها را به محصول (كالا) علاقه مند سازد. اما نمي تواند آنها را وادار به خريد محصول كند بويژه اينكه كالاها موجود نباشد. يا اينكه قيمت آن كالاها از قيمت كالاهاي رقبا بالاتر باشند.

 

2 - دشواري ديگر در اهداف فروش اين است كه اثربخشي تبليغات غالباً مدتها بعد از انجام تبليغات اتفاق مي افتد. پولي كه براي تبليغات خرج مي شود ضرورتاً اثر فوري بر فروش ندارد زيرا بعضي از متخصصان عقيده دارند كه تبليغات با كندي اثر خود را نشان مي دهند. تبليغات ممكن است آگاهي، علاقه و يا نگرشهاي مثبت و مساعد نسبت به مارك تجاري شركت ايجاد كند. اما اين احساس در فرايند واقعي خريد تا زماني كه مشتري به بازار براي خريد كالاها مراجعه كند، نتيجه نخواهد داد.

 

3 - روش هدفگذاري بر مبناي تاثير ارتباطات: بعضي از بازارياباني كه به هدفگذاري بر مبناي فروش انتقاد دارند، عقيده دارند كه نقش اول ارتباطات منسجم بازاريابي، ارتباط برقراركردن با مخاطبان هدف است و برنامه ريزي براي اهداف تبليغات بايد برمبناي اهداف ارتباطات باشد زيرا انتظار نمي رود كه مشتريان سريعاً به تبليغات عكس العمل نشان دهند. درواقع تبليغات بايد اطلاعات مرتبط را به مخاطبان منتقل كند و تمايل مثبتي در آنها نسبت به نام تجاري محصولات شركت قبل از اينكه رفتار خريد اتفاق بيفتد ايجاد كند. تبليغات و ساير تلاشهاي ترفيعي به منظور دستيابي به اهداف ارتباطي از قبيل افزايش دانش مخاطبان نسبت محصول و شركت، علاقه مندكردن آنها به شركت، ايجاد نگرش و تصـــوير مثبت و انگيزه هاي خريد طراحي شوند.

شكل شماره يك گامهاي مختلف در مدل تاثير ارتباطات را نشان مي دهد. در اين مدل سلسله مراتبي چگونگي حركت مشتري از آگاهي تا خريد نمايش داده مي شود.

 

هرم تاثيرات ارتباطات

تبليغات و ترفيع در عمل وظيفه ارتباطي خود را همانند يك هرم انجام مي دهند. در طبقه پايين هرم اهداف ارتباطات بيشتر شامل آگاه ساختن مشتري و ارائه اطلاعاتي به وي در خصوص محصول است اما در راس هرم اهداف ارتباطات بيشتر بر ترغيب و تحريك تمايلات مشتري براي خريد قرار دارد.

بنابراين، دستيبابي به اهداف در سطوح پايين هرم آسانتر از سطوح بالاي هرم است و هرچه به سمت بالاي هرم پيش برويم از مشتريان بالقوه نيز كاسته مي شود.

از مدل هرم اثرات ارتباطات، مي توان براي شناخت و تعيين جايگاهي كه محصول در ذهن مشتريان و مصرف كنندگان دارد، استفاده كرد. از ايــــن مدل، بعضي برنامه ريزان تبليغاتي مي توانند تعيين كنند كه مخاطبان هدف، در كدام يك از مراحل (قسمتهاي) هرم وجود دارند. اگر سطوح آگاهي درباره يك نام تجاري و دانش درباره ويژگيها و مزاياي آن پايين باشد هدف تبليغات بايد افزايش سطوح آگاهي درباره محصول و افزايش دانش مشتريان درباره مزايا و ويژگيهاي محصول باشد. اگر مخاطبان موردنظر درباره محصول آگاهي و دانش داشته باشند، اما تمايل و ترجيح آنها نسبت به محصول پايين باشد، هدف تبليغات ممكن است تغيير تصوير ذهني بازار هدف نسبت به نام تجاري محصول و حركت دادن آنها به سمت خريد محصول باشد.

4 - روش داگمار: تز اصلي روش داگمار (DAGMAR) اين است كه آثار ارتباطات پايه و اساس سنجش موفقيت يا شكست برنامه هاي تبليغاتي است. كاميابي يا شكست در تبليغات بستگي به كارايي فرايند ارتباطات در رساندن اطلاعات مطلوب و مناسب به مخاطبان اصلي در زمان مناسب و با هزينه كم دارد. از منظر مدل داگمار يك هدف تبليغاتي شامل يك وظيفه ارتباطي است كه مشخص و قابل اندازه گيري است.

وظيفه ارتباطي بر پايه مدل سلسله مراتبي فرايند ارتباطات شامل چهار مرحله ذيل است:

آگاهي: آگاه ساختن مشتري از وجود نام تجاري يا شركت؛

ادراك: توسعه و گسترش اين مفهوم كه محصول چيست و به چه درد

مشتـــــــري مي خورد؛ متقاعدكردن: كوشش در جهت توسعه تمايل ذهني مشتري براي خريد كالا يا خدمت؛

عمل: واردكردن مشتري به خريد كالا.

 

ويژگيهاي هدفگذاري در روش داگمار

ديگر نقش مهم روش داگمار در فرايند هــــدفگذاري تبليغاتي شناسايي اجزاء تشكيل دهنده يك هدف خوب تبليغاتي است. يك هدف تبليغاتي بايد وظيفه ارتباطي مشخص و قابل اندازه گيري داشته باشد. مخاطبان هدف را شناسايي و مشخص كند و زمان تعيين شده براي دستيابي به اهداف تبليغات را مشخص كند.

وظايف واقعي و قابل اندازه گيري: وظيفه ارتباطي كه در اهداف تبليغاتي بيان شده است مي بايست بيان كننــده دقيق پيامي باشد كه تبليغ كننده به مخاطبان هدف ارسال مي كند. طبق مدل داگمار، اهداف بايد مشخص و روشن باشد تا راهنماي متخصصان خلاقيت در توسعه پيام تبليغ باشد و همچنين اهداف تبليغاتي بايد قابل سنجش و اندازه گيري باشد و تعيين كننده اين باشد كه پيام مورد انتظار به صورت مناسبي به مخاطبان انتقال داده مي شود.

مخاطبان هدف: ويژگيهاي مهم ديگر اهداف خوب اينست كـــــه به خوبي مخاطبان، هدف را شناسايي كند. مخـــــاطبان اوليه هدف براي محصولات يا خدمات شـــركت مي تواند بر پايه متغيرهاي جمعيت شناختي، جغرافيايي، سايكوگرافيك، متغيرهاي رفتاري هماننــد نرخ مصرف محصول يا مزاياي مـوردنياز مصــرف كنندگان شناسايي و تعيين شوند.

درجه تغييري كه در جستجوي آن هستيم: در تعيين اهداف تبليغاتي، برنامه ريزي تبليغات بايد وضعيت مخاطبان را از لحاظ آگاهي، دانش، نگرش و نيات مخاطبان نسبت به كالاها و شركت شناسايي كند و سپس درجه اي كه هريك از متغيرهاي فوق بايد به وسيله برنامه تبليغات تغيير كند، تعيين سازد. شناسايي تصور، آگاهي و دانش مخاطبان نسبت به نام تجاري و شركت از طريق تحقيقات بازاريابي صورت مي گيرد.

 

تعيين كردن مدت زمان

آخرين ويژگي اهداف تبليغات بايد شناسايي و تعيين مدت زماني است كه تبليغات بــــايد در آن دوره انجام شود. زمان مناسب مي تواند از چندروز تا يك سال يا بيشتر متفاوت باشد. بيشتر برنامه هاي تبليغاتي باتوجه به شرايطي كه تبليغ كننده با آن مواجه است و نوع پاسخ موردنياز، مي تواند از چندماه تا يك سال متفاوت باشد. براي مثال، براي رسيدن به سطح آگاهي براي يك نام تجاري از طريق يك برنامه تجاري كوتاه مدت و گسترده و سريع به مخاطبان هدف، انجام پذير است. در حالي كه تعيين جايگاه مجدد يك محصول نياز به تغيير در ادراكات مشتريان دارد و زمان بيشتري را طلب مي كند.

امروزه روش داگمار تاثير قابل ملاحظه اي در فرايند هدفگذاري تبليغات داشته است و بسياري از برنامه ريزان امور تبليغات و ترفيع از اين روش به عنوان پايه اي براي ارزيابي اثربخشي برنامه هاي تبليغـاتي خود استفاده مـي كنند.

روش داگمار برتوجه برنامه ريزان تبليغات بر ارزش استفاده از اهداف مبتني بر ارتباطات به جاي اهداف مبتني بر افزايش فروش جهت اثربخشي تبليغات و تقويت ارزيابي مراحل در سلسله مراتب پاسخ گويي ارزيابي اثر تبليغات به كار مي رود.

روش داگمـــــار باعث بهبود فرايند برنامه ريزي تبليغات و ترفيع به وسيله ارائه يك فهم بهتر از اهداف تبليغاتي مي شود كه سبب جهـت دهي برنامه هاي تبليغاتـي و ترفيعـي مي شود.

 

منابع و ماخذ

1 - روستا، احمد و ديگران، مديريت بازاريابي، انتشارات سمت، تهران ،1379

2 - كاتر فيليپ، اصول بازاريابي، ترجمه بهمن فروزنده، انتشارات آترپات، اصفهان 1378

3 - محمديان محمود، مديريت تبليغات از ديد بازاريابي، انتشارات حروفيه، تهران 1380

4 - محمديان محمود، آسيب شناسي تبليغات در ايران، انتشارات حروفيه، تهران 1381

5 - PHILIP, KOTLER, A FRAMEWORK OF MARKETING MANAGEMENT, PRENTE HALL 2001.

6 - A.D. FARBEY, HOW TO PRODUCE SUCCESSFUL ADVERTISING, KONGAN PAGE, 2002, UK.

7 - GORGE. E,BELCH, MICHAEL,E, BELCH. ADVERTISING AND PROMOTION, MC GRAWHILL, 2000.

8 - ARENS. WILLIAM. F. CONTEMPORARY ADVERTISING, MC GRAWHILL, 2001.

9 - RAJEEV BATRA AND OTHERS, ADVERTISING MANAGEMENT, 5TH EDITION PRENTIC HALL 1996.:

 

حميدرضا بيرانوندي: فوق ليسانس مديريت بازرگاني گرايش بازاريابي، كارشناس گروه بازرگاني سازمان مديريت صنعتي

 

نويسنده: حميدرضا بيرانوند

منبع: ماهنامه تدبير  شماره 146 تير ماه 1383

چكيده

اشباع بازارها، تشديد رقابت، تغيير در سليقه ها و نيازهاي مشتريان، شركتهاي ايراني را با چالشهاي متعددي در فعاليتهاي بازرگاني و صنعتي مواجه كرده است. در اين شرايط شركتهايي كه بتوانند از ابزار و امكانات در دسترس خود همانند طراحي و توسعه كالاهاي جديد، تجديد ساختار كانال توزيع و ارايه محصولات با كيفيت بالا و قيمت مناسب و همچنين تبليغات موثر به درستي استفاده كنند مي توانند بر اين چالشها فائق آمده و بقاي مداوم خود را تضمين كنند.

تبليغات به عنوان يكي از مهمترين ابزارهاي آميخته بازاريابي (MARKETING MIX) مي تواند نقش بسيار مهمي را در سياستها و استراتژي هاي بازاريابي شركت از قبيل ارتباط با مشتريان، معرفي محصولات جديد، اصلاح و تغيير ذهنيت مشتريان و مخاطبان نسبت به شركت و آرم تجاري آن و... ايفا كند. متاسفانه به سبب فقدان ارتباط منسجم و علمي بين تحقيقات بازاريابي و صنعت تبليغات ايران،شركتها و صنايع ايراني نمي توانند استفاده كالا و اثربخشي از تبليغات خود داشته باشند. از اين رو اين مقاله در صدد است كه يكي از نقائص تبليغات تجاري در ايران را كه هدفگذاري تبليغات بر پايه استراتژي هاي بازاريابي شركت است مورد بررسي و تحليل قرار دهد.

از آنجا كه نقطه آغاز هر حركت در فعاليتهاي صنعتي و تجاري تعيين اهداف است و اين هدفها هستند كه مسير فعاليتها را مشخص مي كنند، اين مقاله به بررسي هدفگذاري در تبليغات بازرگاني بر پايه مدلINTEGRATED MARKETING COMMUNICATION = IMC مـي پردازد.

ارتباطات منسجم بازاريابي يكي از جديدترين ديدگاهها و مدلها در هدفگذاري تبليغات و ارتباطات تجاري است. اين مدل نظام مند در جستجوي ارتقاي اثربخشي و هـــم افزايي در فعاليتهاي ارتباطي و تبليغاتي شركتها و موسسات است. اين مدل از طريق برقراري ارتباط منسجم و ساختاريافته بين عناصر آميخته بازاريابي (قيمت، كالا، تبليغات و توزيع) فعاليتهاي تبليغاتي شركت را به طور كامل و اثربخش در خدمت استراتژي ها و اهداف بازاريابي و فروش قرار مي دهد.

در اين مقاله پس از تشريح مدل ارتباطات منسجم بازاريابي و نقش آن بر هدفگذاري تبليغات تجاري به بررسي و تبيين جايگاه اين مدل در فرآيند مديريت بازاريابي پرداخته خواهد شد. سپس به توصيف و تشريح انواع اهداف تبليغات در مدل ارتباطات منسجم بازاريابي عوامل تاثيرگذار بر اين اهداف پرداخته خواهد شد.

 

تحول ارتباطات منسجم بازاريابي

در دهه هاي گذشته فعاليتهاي تبليغاتي شركتها تحت تاثير رسانه هايي با دامنه پوششي وسيع همانند راديو تلويزيون و روزنامه ها قرار داشت و از ساير عناصر آميخته ترفيع همانند بازاريابي مستقيم و ترفيع فروش برحسب مورد به صورت اتفاقي استفاده مي شد. از روابط عمومي هم فقط به عنوان ابزاري جهت تصـــــويرسازي سازمان در جامعه استفاده مي شود.

بازاريابان در طراحي برنامه هاي ترفيعي خود با مسايل و مشكلات بسياري مواجه هستند و مجبورند هريك از عناصر آميخته ترفيع را به صورتي جداگانه هدفگذاري كنند، فرآيند تعيين بودجه را انجام دهند و پيامها و مخاطبان هدف را شناسايي كنند. اين مسئله سبب كاهش كارايي و اثربخشي فعاليتهاي ترفيعي شده بود.

در دهه 1980 بعضي از شركتها ضرورت ايجاد انسجام در فعاليتهاي ترفيعي و تبليغاتي را احساس و از اين رو استفاده از فرايند ارتباطات منسجم بازاريابي را آغاز كردند. زيرا اين فرآيند اجزاي مختلف آميخته ترفيعي شركت و ساير فعاليتهاي بازاريابي كه از طريق آن با مشتريان يك شركت ارتبـاط برقرار مي كند، هماهنگ مي سازد.

صنعت تبليغات به سرعت مفهوم ارتباطات منسجم بازاريابي را به عنوان يك مفهوم علمي و كاربردي و نه به عنوان يك پديده زودگذر و موقت پذيرفت. واژه هايي همانند تبليغات جديد، هماهنگي در تبليغ و ارتباطات يكپارچه نيز به منظور توصيف و تشريح مفهوم ارتباطات منسجم بازاريابي نيز مورد استفاده قرار گرفتند.

يك گروه كاري از اتحاديه آژانسهاي تبليغاتي آمريكا(AAAA) يكي از نخستين تعاريف را براي ارتباطات منسجم بازاريابي به شرح زير تدوين كردند:

ارتباطات منسجم بازاريابي يك مفهوم برنامه ريزي ارتباطات بازاريابي است كه در قالب يك برنامه جامع ارتباطي، نقشهاي استراتژيك انواع ابزارهاي ارتباطي همانند تبليغات، روابط عمومي، بازاريابي مستقيم و ترفيع فروش را مورد ارزيابي قرار مي دهد و اين ابزارها را به منظور شفاف ساختن، تداوم و به حداكثررساندن اثر ارتباطات بازاريابي، باهم تركيب مي كند.

تعريف اتحاديه آژانسهاي تبليغاتي آمريكا بر فرآيند استفاده از همه اشكال ترفيع به منظور به حداكثررساندن اثر ارتباطات تاكيد مي كند در حالي كه دانشمنداني همانند دان شولتز (DON SCHULTZ) معتقد است كه ارتباطات منسجم بازاريابي نقش و اهميت فراتري نسبت به موارد فوق دارد و دربرگيرنده همه ارتباطات و تماسهاي يك شركت از قبيل نام تجاري، تصوير شركت و... با مشتريان است.

بسياري از شركتها از مفهوم گسترده ارتباطات منسجم بازاريابي به منظور هماهنگ ساختن و مديريت برنامه هاي ارتباطاتي خود استفاده مي كنند تا به اين اطمينان برسند كه به مشتريان تصوير باثبات و موثري را از شركت و نام تجاري آن ارايه مي دهند. مفهوم ارتباطات منسجم بازاريابي به شركتها كمك مي كند كه روشهاي مناسب و موثر ارتباط و تماس با مشتريان همچنين ساير ذينفعان همانند كاركنان، عرضـــــه كنندگان مواد اوليه، سرمايه گذاران و ساير موسسات مرتبط استفاده كنند.

 

حركت به سوي ارتباطات منسجم

حركت به سوي ارتباطات منسجم بازاريابي به عنوان يكي از مهمترين زمينه هاي توسعه بازاريابي در دهه 90 خوانده مي شود.

تغييرات در محيط بازار همانند مشتريان، فناوري و رسانه ها نياز به انسجام و اثربخشي فعاليتهاي تبليغاتي را بيش از پيش آشكار كرده است.

بيشتـر اين تغييرات در جنبه هاي جمعيت شناسي، سبك زندگي و الگوي خريد، رسانه هاي مورد استفاده مشتريان رخ داده است به عنوان مثال: تلويزيون هاي كابلي و ماهواره اي و اينترنت رسانه هاي جديدي هستند كه تاثير بسيار عمده اي را در ارتباطات شركتها و موسسات با مشتريان به جاي گذاشته اند.

تغييرات اخير در فناوري اطلاعات اين امكان را ايجاد كرده است كه جامعه مخاطبان به گروههاي كوچكتر و متنوع تري تفكيك شده تا بتوان براي هريك از اين گروهها آميخته هاي بازاريابي جداگانه طراحي و تنظيم كرد.

يك دليل عمده براي رشد اهميت فرآيند ارتباطات منسجم بازاريابي انقلاب مداومي است كه در قوانين و قواعد بازاريابي و نقشهاي سنتي آژانسهاي تبليغاتي در حال اتفاق است. تغيير در استفاده از تبليغات مبتني بر رسانه هاي فراگير، كوچك شدن رسانه ها، تغيير در مبادله قدرت بازار، توسعه سريع بازاريابي مبتني بر داده ها و تغيير در چگونگي استفاده از رسانه ها از جمله ويژگيهاي اين انقلاب است.

 

اهميت هدفگذاري

1 - ارتباطات: اهداف مشخص در برنامه ارتباطات منسجم بازاريابي (تبليغات) هماهنگي در بين گروههاي مختلف درگير از فرايند تبليغات را تسهيل مي كند. اهداف مدون تبليغات همه قسمتها و بخشهاي شركت همانند فعاليتهاي ترفيع فروش، روابط عمومي و فروش شخصي را با هم هماهنگ مي سازد.

 

2 - تصميم گيري: اهداف مشخص، راهنماي مفيدي براي تصميم گيري هستند. برنامه ريزان تبليغات غالباً با مسائل و مشكلاتي و... درباره انتخاب پيام تبليغ، انتخاب رسانه، تخصيص بودجه بين عناصر مختلف آميخته ترفيع روبرو مي شوند. وجود اهداف تبليغات انتخابها را در هر يك از موارد فوق آسانتر و بهينه تر مي كند.

 

3 - اندازه گيري و ارزيابي نتايج: يك دليل بسيار مهم براي تعيين اهداف تبليغات اين است كه اين اهداف مبنا و معيار اندازه گيري موفقيت در برنامه ارتباطات منسجم بازاريابي شركت را ارايه مي دهند. بدون وجود اهداف مشخص و روشن، ارزيابي چگونگي و ميزان تلاشهاي شركت بسيار مشكل است.

 

تحقيقات بازار

دست اندركاران تبليغات با يك چالش عمده روبرو هستند و آن اين است كه چگونه كالاها، خدمات و ايده هاي خود را از طريق رسانه ها به خريداران ارايه كنند. از اين راه حداكثر بهره وري را از فعاليتهاي تبليغاتي و ترفيعي خود به دست آورند. براي انجام اين كار، آنها بايد درك مهمي از ارتباط بين محصولات و بازارها داشته باشند. برقراري ارتباط بين محصول و بازار، اصل اساسي بازاريابي و مديريت بازاريابي است و آنها بااستفاده از ابزارهاي خود مي توانند به اين ارتباطات دست يابند.

متاسفانه نقش و اهميت بازاريابي در بعضي از موارد به درستي براي دست اندركاران صنعت و تجارت روشن نيست، مثلاً براي تامين مالي صنعت و خريد مواد اوليه براي توليدات اهميت بالايي وجود دارد اما اهميت اينكه چه محصولاتي را مشتريان مي خواهند، چگونه بايد اين محصولات به اطلاع مشتريان رسانده شود و چگونه اين محصولات توزيع شود به خوبي تبيين نشده است.

به منظور طراحي كالا و اثربخشي برنامه ارتباطات منسجم بازاريابي ضروري است كه متصديان تبليغات درك صحيح و مناسبي از فرايند تحقيقات بازاريابي داشته باشند تا بتوانند با ديدي جامع از فرصتهاي بازار، بازارهاي هدف مناسب براي شركت، سياستها و برنـــامه هاي قيمت گذاري، توزيع، طراحي و توليد محصولات اين برنامه را به صورت كارا و اثربخش طراحي كنند.

هر شركتي بايد توانايي تشخيص فرصتهاي جديد بازار را داشته باشد. در محيط پيچيده، همواره فرصتها و تهديدهاي جديدي وجود دارد.

تهيه اهداف تبليغات بايد برمبناي تحليل وضعيت (تحقيق بازار از جايگاه بازار، مشتري، رقبا) و شناسايي و تعريف ويژگيهاي ترفيعي كه شركت يا نام تجاري محصول با آن مواجه است صورت پذيرد. اهداف تبليغات از اهداف و بازاريابي شركت نشات مي گيرد.

اهداف و استراتژي هاي بازاريابي بيان كننده اين است كه برنامه كلي بازاريابي شركت طي يك مدت معين به چه چيزهايي دست پيدا خواهد كرد. اهداف بازاريابي غالباً در نتايج مشخصي همانند حجم فروش، سهم بازار، سود، يا برگشت سرمايه تعريف مي شود. اهداف بازاريابي مناسب و دقيق غالباً قابل كمي شدن (مثلاً افزايش 10 درصد فروش محصول X در بخش مصرف كنندگان بازار در ماه 12 آينده - واقع گرايانه و قابل دستيابي هستند. مثلاً بعضي از شركتها در جستجوي توسعه توزيع و فروش محصولات شان در بخشهاي مختلف بازار هستند. يا بعضي از شركتها مي خواهند حجم فروش محصولات خود را به مشتريان فعلي خود افزايش دهند.

به سبب اينكه تبليغات جزيي از ابزار آميخته بازاريابي است مديران ارتباطات بازاريابي شركت (مديران تبليغات) بايد برنامه بازاريابي شركت را مرور كنند و دريابند كه شركت طي برنامه بازاريابي خود مي خواهد به چه چيزي دست پيدا كند. مديران تبليغات بايد توانايي تبديل و تفسير اهداف بازاريابي شركت به اهداف ارتباطات و اهداف ترفيعي ويژه را داشته باشند.

 

اهداف تبليغات

اهداف اطلاع رساني:

آگاه كردن مشتري از محصول جديد؛‍

پيشنهاد استفاده جديد از محصول آگاه كردن بازار از تغيير قيمت (موارد استفاده جديد يك كالا)؛

آگاه كردن مشتري از قيمتهاي جديد محصول؛

آگاهي به مشتري درباره طرزكار محصول؛

توصيف و تشريح خدمات موجود براي محصول؛

تصحيح برداشتهاي غلط مشتريان؛

كاهش ترس مشتريان؛

ايجاد تصوير مناسب براي شركت.

اهداف ترغيب مشتريان:

ايجاد ترجيحات نسبت به محصولات و خدمات شركت در نزد مشتريان؛

تشويق و ترغيب مشتري براي خريد محصولات شركت به جاي رقبا؛

تغيير و تصحيح ادراك مشتري نسبت به ويژگيهاي محصول؛

تشويق مشتري براي اتخاذ تصميمات فوري در خريد محصول؛

تشويق مشتري براي برقراري تماس تلفني با بخش فروش و بازاريابي شركت. اهداف يادآوري:

يادآوري كردن به مشتري نسبت به آنكه ممكن است محصول و خدمات در آينده موردنياز باشد؛

يادآوري كردن به مشتري نسبت به اينكه محصولات و خدمات را بايد از كجا خريداري كند؛

يادآوري كردن محصول در ذهن مشتري در زماني كه محصول خارج از فصل استفاده باشد؛

حفظ ونگهداري جايگاه محصول در ذهن مشتري.

 

فرايندهاي هدفگذاري

1 - روش هدفگذاري براي افزايش فروش (اهداف تبليغاتي افزايش فروش): براي بسياري ازمـــديران بازاريابي تنها هدف معني دار برنامه هاي ترفيعي «فروش» است. آنها اينگونه مي انديشند كه تنها دليلي كه شركتها براي تبليغات خود پول خرج مي كنند افزايش فروش محصولات و خدمات آن شركت است. بعضي از مديران عقيده دارند كه اهداف «افزايش فروش» (فروش گرايي) افرادي را كه در تبليغات و ترفيع درگير هستند به اين فكـر مي اندازد كه چگونه برنامه هاي ترفيعي و تبليغاتي را طراحي كنند كه به افزايش فروش بيانجامد.

 

2 - انتقاد بر روش هدف گذاري تبليغات براي افزايش فروش: الف - يكي از مهمترين مسائلي كه مديران بازاريابي و تبليغات بايد به آن توجه نشان دهند اين است كه افزايش فروش يك شركت، تابع عوامل و متغيرهاي زيادي همانند. فناوري، اقتصاد، كيفيت محصول، قيمت، توزيع - رقابت وتبليغات و ترفيع تاثير مي پذيرد. فروش ضعيف ممكن است معلول دلايل متعددي از قبيل طراحي يا كيفيت نامناسب محصول، بسته بندي، توزيع، يا قيمت گذاري است. تبليغات تنها مي تواند مشتريان را از وجود محصول آگاه كند و آنها را به محصول (كالا) علاقه مند سازد. اما نمي تواند آنها را وادار به خريد محصول كند بويژه اينكه كالاها موجود نباشد. يا اينكه قيمت آن كالاها از قيمت كالاهاي رقبا بالاتر باشند.

 

2 - دشواري ديگر در اهداف فروش اين است كه اثربخشي تبليغات غالباً مدتها بعد از انجام تبليغات اتفاق مي افتد. پولي كه براي تبليغات خرج مي شود ضرورتاً اثر فوري بر فروش ندارد زيرا بعضي از متخصصان عقيده دارند كه تبليغات با كندي اثر خود را نشان مي دهند. تبليغات ممكن است آگاهي، علاقه و يا نگرشهاي مثبت و مساعد نسبت به مارك تجاري شركت ايجاد كند. اما اين احساس در فرايند واقعي خريد تا زماني كه مشتري به بازار براي خريد كالاها مراجعه كند، نتيجه نخواهد داد.

 

3 - روش هدفگذاري بر مبناي تاثير ارتباطات: بعضي از بازارياباني كه به هدفگذاري بر مبناي فروش انتقاد دارند، عقيده دارند كه نقش اول ارتباطات منسجم بازاريابي، ارتباط برقراركردن با مخاطبان هدف است و برنامه ريزي براي اهداف تبليغات بايد برمبناي اهداف ارتباطات باشد زيرا انتظار نمي رود كه مشتريان سريعاً به تبليغات عكس العمل نشان دهند. درواقع تبليغات بايد اطلاعات مرتبط را به مخاطبان منتقل كند و تمايل مثبتي در آنها نسبت به نام تجاري محصولات شركت قبل از اينكه رفتار خريد اتفاق بيفتد ايجاد كند. تبليغات و ساير تلاشهاي ترفيعي به منظور دستيابي به اهداف ارتباطي از قبيل افزايش دانش مخاطبان نسبت محصول و شركت، علاقه مندكردن آنها به شركت، ايجاد نگرش و تصـــوير مثبت و انگيزه هاي خريد طراحي شوند.

شكل شماره يك گامهاي مختلف در مدل تاثير ارتباطات را نشان مي دهد. در اين مدل سلسله مراتبي چگونگي حركت مشتري از آگاهي تا خريد نمايش داده مي شود.

 

هرم تاثيرات ارتباطات

تبليغات و ترفيع در عمل وظيفه ارتباطي خود را همانند يك هرم انجام مي دهند. در طبقه پايين هرم اهداف ارتباطات بيشتر شامل آگاه ساختن مشتري و ارائه اطلاعاتي به وي در خصوص محصول است اما در راس هرم اهداف ارتباطات بيشتر بر ترغيب و تحريك تمايلات مشتري براي خريد قرار دارد.

بنابراين، دستيبابي به اهداف در سطوح پايين هرم آسانتر از سطوح بالاي هرم است و هرچه به سمت بالاي هرم پيش برويم از مشتريان بالقوه نيز كاسته مي شود.

از مدل هرم اثرات ارتباطات، مي توان براي شناخت و تعيين جايگاهي كه محصول در ذهن مشتريان و مصرف كنندگان دارد، استفاده كرد. از ايــــن مدل، بعضي برنامه ريزان تبليغاتي مي توانند تعيين كنند كه مخاطبان هدف، در كدام يك از مراحل (قسمتهاي) هرم وجود دارند. اگر سطوح آگاهي درباره يك نام تجاري و دانش درباره ويژگيها و مزاياي آن پايين باشد هدف تبليغات بايد افزايش سطوح آگاهي درباره محصول و افزايش دانش مشتريان درباره مزايا و ويژگيهاي محصول باشد. اگر مخاطبان موردنظر درباره محصول آگاهي و دانش داشته باشند، اما تمايل و ترجيح آنها نسبت به محصول پايين باشد، هدف تبليغات ممكن است تغيير تصوير ذهني بازار هدف نسبت به نام تجاري محصول و حركت دادن آنها به سمت خريد محصول باشد.

4 - روش داگمار: تز اصلي روش داگمار (DAGMAR) اين است كه آثار ارتباطات پايه و اساس سنجش موفقيت يا شكست برنامه هاي تبليغاتي است. كاميابي يا شكست در تبليغات بستگي به كارايي فرايند ارتباطات در رساندن اطلاعات مطلوب و مناسب به مخاطبان اصلي در زمان مناسب و با هزينه كم دارد. از منظر مدل داگمار يك هدف تبليغاتي شامل يك وظيفه ارتباطي است كه مشخص و قابل اندازه گيري است.

وظيفه ارتباطي بر پايه مدل سلسله مراتبي فرايند ارتباطات شامل چهار مرحله ذيل است:

آگاهي: آگاه ساختن مشتري از وجود نام تجاري يا شركت؛

ادراك: توسعه و گسترش اين مفهوم كه محصول چيست و به چه درد

مشتـــــــري مي خورد؛ متقاعدكردن: كوشش در جهت توسعه تمايل ذهني مشتري براي خريد كالا يا خدمت؛

عمل: واردكردن مشتري به خريد كالا.

 

ويژگيهاي هدفگذاري در روش داگمار

ديگر نقش مهم روش داگمار در فرايند هــــدفگذاري تبليغاتي شناسايي اجزاء تشكيل دهنده يك هدف خوب تبليغاتي است. يك هدف تبليغاتي بايد وظيفه ارتباطي مشخص و قابل اندازه گيري داشته باشد. مخاطبان هدف را شناسايي و مشخص كند و زمان تعيين شده براي دستيابي به اهداف تبليغات را مشخص كند.

وظايف واقعي و قابل اندازه گيري: وظيفه ارتباطي كه در اهداف تبليغاتي بيان شده است مي بايست بيان كننــده دقيق پيامي باشد كه تبليغ كننده به مخاطبان هدف ارسال مي كند. طبق مدل داگمار، اهداف بايد مشخص و روشن باشد تا راهنماي متخصصان خلاقيت در توسعه پيام تبليغ باشد و همچنين اهداف تبليغاتي بايد قابل سنجش و اندازه گيري باشد و تعيين كننده اين باشد كه پيام مورد انتظار به صورت مناسبي به مخاطبان انتقال داده مي شود.

مخاطبان هدف: ويژگيهاي مهم ديگر اهداف خوب اينست كـــــه به خوبي مخاطبان، هدف را شناسايي كند. مخـــــاطبان اوليه هدف براي محصولات يا خدمات شـــركت مي تواند بر پايه متغيرهاي جمعيت شناختي، جغرافيايي، سايكوگرافيك، متغيرهاي رفتاري هماننــد نرخ مصرف محصول يا مزاياي مـوردنياز مصــرف كنندگان شناسايي و تعيين شوند.

درجه تغييري كه در جستجوي آن هستيم: در تعيين اهداف تبليغاتي، برنامه ريزي تبليغات بايد وضعيت مخاطبان را از لحاظ آگاهي، دانش، نگرش و نيات مخاطبان نسبت به كالاها و شركت شناسايي كند و سپس درجه اي كه هريك از متغيرهاي فوق بايد به وسيله برنامه تبليغات تغيير كند، تعيين سازد. شناسايي تصور، آگاهي و دانش مخاطبان نسبت به نام تجاري و شركت از طريق تحقيقات بازاريابي صورت مي گيرد.

 

تعيين كردن مدت زمان

آخرين ويژگي اهداف تبليغات بايد شناسايي و تعيين مدت زماني است كه تبليغات بــــايد در آن دوره انجام شود. زمان مناسب مي تواند از چندروز تا يك سال يا بيشتر متفاوت باشد. بيشتر برنامه هاي تبليغاتي باتوجه به شرايطي كه تبليغ كننده با آن مواجه است و نوع پاسخ موردنياز، مي تواند از چندماه تا يك سال متفاوت باشد. براي مثال، براي رسيدن به سطح آگاهي براي يك نام تجاري از طريق يك برنامه تجاري كوتاه مدت و گسترده و سريع به مخاطبان هدف، انجام پذير است. در حالي كه تعيين جايگاه مجدد يك محصول نياز به تغيير در ادراكات مشتريان دارد و زمان بيشتري را طلب مي كند.

امروزه روش داگمار تاثير قابل ملاحظه اي در فرايند هدفگذاري تبليغات داشته است و بسياري از برنامه ريزان امور تبليغات و ترفيع از اين روش به عنوان پايه اي براي ارزيابي اثربخشي برنامه هاي تبليغـاتي خود استفاده مـي كنند.

روش داگمار برتوجه برنامه ريزان تبليغات بر ارزش استفاده از اهداف مبتني بر ارتباطات به جاي اهداف مبتني بر افزايش فروش جهت اثربخشي تبليغات و تقويت ارزيابي مراحل در سلسله مراتب پاسخ گويي ارزيابي اثر تبليغات به كار مي رود.

روش داگمـــــار باعث بهبود فرايند برنامه ريزي تبليغات و ترفيع به وسيله ارائه يك فهم بهتر از اهداف تبليغاتي مي شود كه سبب جهـت دهي برنامه هاي تبليغاتـي و ترفيعـي مي شود.

 

منابع و ماخذ

1 - روستا، احمد و ديگران، مديريت بازاريابي، انتشارات سمت، تهران ،1379

2 - كاتر فيليپ، اصول بازاريابي، ترجمه بهمن فروزنده، انتشارات آترپات، اصفهان 1378

3 - محمديان محمود، مديريت تبليغات از ديد بازاريابي، انتشارات حروفيه، تهران 1380

4 - محمديان محمود، آسيب شناسي تبليغات در ايران، انتشارات حروفيه، تهران 1381

5 - PHILIP, KOTLER, A FRAMEWORK OF MARKETING MANAGEMENT, PRENTE HALL 2001.

6 - A.D. FARBEY, HOW TO PRODUCE SUCCESSFUL ADVERTISING, KONGAN PAGE, 2002, UK.

7 - GORGE. E,BELCH, MICHAEL,E, BELCH. ADVERTISING AND PROMOTION, MC GRAWHILL, 2000.

8 - ARENS. WILLIAM. F. CONTEMPORARY ADVERTISING, MC GRAWHILL, 2001.

9 - RAJEEV BATRA AND OTHERS, ADVERTISING MANAGEMENT, 5TH EDITION PRENTIC HALL 1996.:

 

حميدرضا بيرانوندي: فوق ليسانس مديريت بازرگاني گرايش بازاريابي، كارشناس گروه بازرگاني سازمان مديريت صنعتي

 

نويسندگان:محمدحسن صيف، حميد عالي نژاد و مسلم صالحي

منبع:ماهنامه تدبير ، شماره 171

 چكيده

امروزه مديريت دانش به عنوان يك موضوع مهم و حياتي درسازمان مطرح شده است. سازمانها بر اين باورند كه به كارگيري سيستم هاي مديريت دانش مي تواند به برتري بلند مدت خود در عرصه هاي رقابتي ادامه دهد. صاحبنظران مديريت سازماني به اين نكته اشاره دارند كه اگر سازماني به راحتي نتواند شكل صحيحي از سيستم هاي مديريت دانش را در جايگاه مناسب خود به كار برد، در عرصه هاي رقابتي جهاني با مشكل مواجه خواهد شد. با توجه به اين مباحث، در اين مقاله سعي داريم به منابع و نظامهاي مديريت دانش در هزاره سوم بپردازيم.

مقدمه

چند سال پيش مديريت دانش و به تبع آن سيستم‌هاي مديريت دانش به عنوان بزرگترين پديده بعد از مهندسي مجدد و TQM پا به عرصه وجود گذاشتند. مديريت دانش با نوآوريها و ابداعات در مهارتهاي مديريتي و يادگيري سازماني نقاط مشترك بسياري دارد. ابتدا مديريت دانش بر سيستم‌هاي اطلاعاتي متمركز بود و سپس نيروي خود را به روي توسعه سازماني، مديريت سرمايه هوشي فكري و مهارتهاي مديريتي تغيير داد. در اواخر دهه 1990 نيز يادگيري اجتماعي، فهم سازماني، نوآوري سيستماتيك و مديريت تغيير به عنوان موضوعاتي برتر در مديريت دانش مطرح گرديدند. بابررسي و تحليل دانش واهميت ويژگيهاي آن در حيطه عملكرد سازمانهــــا مي توان دريافت كه برخورداري از دانش و اطلاعات روزآمد براي ادامه حيات سازمانها به يك ضرورت انكارناپذير تبديل شده است. به خصوص اگر روند تغيير و تحولات دانش در جامعه به دقت مورد ارزيابي واقع شود. اين نتيجه هم حاصل مي شود كه جامعه فراصنعتي امروز جامعه اي اطلاعاتي است كه در آن به تدريج فناوريهاي نيروافزا جاي خود را به فناوريهاي دانش افزا مي دهند. (احمدپور دارياني، 1381).

از طرفي به نظر مي‌رسد كه سيستم‌هاي مديريت دانش فعلي نمي‌توانند كليه مزاياي ارائه شده به وسيله فناوريهاي كنوني را جذب ‌كنند زيرا اين سيستم‌ها به منظور منعكس‌كردن رويكرد سنتي نسبت به مديريت‌ دانش طراحي گرديده‌اند. اگر چه اين رويكردها مي‌توانند، ابزارهاي قوي براي دستيابي و استفاده از حجم عظيم دانش سازماني را فراهم كند، ولي محدوديتهاي زيادي هم دارند، مانند: (1) اين رويكردها نمي‌توانندكل دانش سازماني را به اندازه كافي مورد توجه قرار دهند. (2) دانشي كه از طريق اين سيستم‌ها ارائه مي‌شود معمولاً ناقص و كاربرد آنها مشكل است. (3) در ارائه و انتقال دانش، به ويژگيهاي خاص كاربران توجه نمي‌كنند.

الزامات سيستم‌هاي مديريت دانش

به طور كلي، سيستم‌هاي‌ مديريت دانش بايد به همه افرادي كمك كند كه در فرآيندهاي ادراك، ارزيابي و سازماندهي كار مشاركت دارند. از جمله اين افراد عبارتند از: كاركنان جديد سازمان مديران، تحليلگران سيستم، مشتريان و تهيه‌كنندگان مواد اوليه كه در فرايندهاي كاري كل سازمان مشاركت مي‌كنند. با توجه به اين مبحث، الزامات سيستم‌هاي مديريت دانش عبارتند از :

-1 تأكيد بر روي مفاهيم: سيستم مديريت دانش بايد مفاهيمي را تعريف كند كه براي توصيف و تحليل سازمان مورد نياز است. مفاهيمي از قبيل : استراتژي سازمان، واحد سازماني، فرايند كسب و كار و ... . بايد توجه داشت كه مفاهيم سازماني جداي از يكديگر قابل تعريف نيستند. بر خلاف سيستم‌هاي اطلاعاتي سنتي، سيستم‌هاي مديريت دانش بايد اجازه دهند سؤالاتي درباره مفاهيم سازماني پرسيده شود. سؤالاتي مانند : فرايند كاري چيست ؟ مفاهيمي كه فرايندهاي كاري جديد را تعريف مي‌كنند، كدامند ؟ مفاهيم سازماني مربوط به استراتژي رهبري هزينه، كدامند ؟

-2 استفاده مجدد از دانش موجود: اگرچه اصطلاح واحدي براي توصيف دانش سازماني وجود ندارد، اما تعدادي مفاهيم دقيق و مستند در اين رابطه وجود دارند. يك سيستم مديريت دانش بايد يك مجموعه‌ كامل از دانش موجود را ايجاد كند. اين كار دلايل گوناگوني دارد از جمله: استفاده مجدد از دانش نه تنها به لحاظ اقتصادي كار مفيدي است بلكه اين كار مي‌تواند به بهبود كيفيت محتواي سيستم مديريت دانش نيز كمك كند و علاوه بر اين، انجام چنين كاري، باعث بهبود ارتباط بين افراد مي‌شود.

-3 مديريت دانايي امري پايان ناپذير: ممكن است مديران دانش مدار احساس كنند كه اگر آنها تنها مي توانستند دانش موجود در سازمان خود را تحت نظارت درآورند، كار خود را بااثربخشي انجام مي دهند. فناوري جديد، رويكردهاي مديريتي نو و اهميت مشتري هميشه بايد در مديريت دانش مدنظر قرار گيرند. شركتها، راهبردها، ساختارهاي سازماني و كالا و خدمـــــات خود را تغيير مي دهند و به تغيير مداوم اين عوامل براساس نيازهاي محيطي تاكيد دارند. مديران جديد، نيازمند دانش جديد هستند. (صيف و كرمي،1382 ).

-4 حمايت از ديدگاههاي مختلف: يك سيستم مديريت دانش بايد به منظور حمايت از استفاده‌كنندگان مختلف دانش و به دليل وجود كارهاي گوناگون در سازمان، ديدگاههاي مختلفي را ارائه دهد كه در مورد دانش از طريق سيستم مديريت دانش ذخيره مي‌شود.

-5 يكپارچه‌سازي دانش با اطلاعات: در سيستم‌هاي مديريت دانش تأكيد به روي دانش است نه اطلاعات. اما نه به اين مفهوم كه بايد نسبت به اطلاعات كاملاً بي‌توجه بود. اين موضوع به دو دليل صورت مي گيرد : اول اينكه، تمايز قايل شدن بين دانش و اطلاعات، كه آن نيز به قضاوت ذهني ما بستگي دارد و دوم اينكه؛ دانش ارزش اطلاعات را بالا مي‌برد و در مقابل اطلاعات باعث افزايش ارزش دانش مي‌شود.

-6 حمايت از آگاهي افراد نسبت به دانش سازماني: به منظور افزايش يادگيري سازماني، سيستم مديريت دانش بايد به انتشار دانش بينجامد. براي اين منظور سيستم بايد امكاناتي را فراهم كند كه افراد به راحتي به اطلاعات و دانش دستيابي پيدا كنند ونيز به راحتي بتوانند آن را در اختيار افراد ديگر قرار دهند.

چالش‌هاي مديريت دانش

سازمانهاي خصوصي و دولتي ومحيطي كه اين سازمانها در آن فعاليت مي‌كنند، به شدت تغيير يافته‌اند. سازمانها ناگزيرند به منظور سازش با محيط در حال تغيير و پر از رقابت، در ساختار خود تجديدنظر كنند و نياز دارند كه در مقابل تغييرات محيط، انعطاف‌پذيري بيشتري نسبت به گذشته از خود نشان دهند و همچنين نياز به شيوه‌هاي پيچيده‌تري دارند تا بتوانند سرمايه‌هاي دانشي خود را مديريت كنند. (Dore , 2001) آنها مجبورند كه چرخه دانش خود را (مراحل توليد و انتشار دانش) به طور مؤثر كنترل كنند و همچنين از فرايندهاي اجتماعي كه به ايجاد دانش منجر مي‌شوند، حمايت مؤثرتري به عمل آورند. سازمانهاي جديد مي‌دانند كه (1) قسمت عمدة سرمايه‌هاي علمي آنان به شكل دانش ضمني (دانشي كه افراد از طريق تجربه و در حين كار به دست مي‌آورند و به صورت مكتوب و مستند درنيامده‌اند) در دسترس آنان است كه اين شكل دانش نيازمند حمايت بيشتري از سوي سازمان است (2) نيازمند مكانيسم‌هاي منسجمي هستند كه ترويج و مبادله دانش سازماني را تسهيل كند. (3) نياز به انطباق فرايندهاي كاري سازمان با ويژگيهاي خاص استفاده‌كنندگان از دانش (مانند جايگاه فرد در سازمان، شايستگيهاي فرد، سبك شناختي و علايق و انگيزه‌هاي فرد) مورد نياز است، تا كيفيت كاري افراد را به حداكثر ممكن برسانند. اگرچه، سيستم‌هاي مديريت دانش زيادي تاكنون ايجاد شده‌اند و همچنان در حال به وجود آمدن هستند، مع هذا، آنها تنها توانسته‌اند به ميزان اندك نيازهاي سازمانها و افراد را در رابطه با دانش سازماني برطرف سازند. اغلب اين سيستم‌ها از رويكردهاي سنتي مديريت دانش نشأت گرفته‌اند و اينگونه سيستم‌ها تنها توانسته‌اند از يكي از اجزاي چرخه دانش (طبقه‌بندي دانش، ذخيره‌سازي دانش و اصلاح دانش) حمايت مؤثر به عمل آورند. اينگونه سيستم‌ها سه محدوديت دارند كه در ذيل به طور خلاصه به اين محدوديت‌ها مي‌پردازيم :

_ محدوديت مربوط به مديريت دانش ضمني؛

_ محدوديت مربوط به توانايي درگيرساختن استفاده‌كنندگان دانش در يك مبادله پويا، فعال و مداوم دانش؛

_ محدوديت مربوط به حمايت از هر كاربر (استفاده‌كننده از دانش) و همچنين توجه داشتن به تأثير متقابل نقش ويژه هر كاربر در سازمان با شايستگيها، سبك‌شناختي، علايق و انگيزه‌هاي كاربر.

الف - نياز به حمايت از دانش ضمني افراد: سيستم‌هاي سنتي مديريت دانش، دانش ضمني افراد را مورد توجه قرار نمي‌دهند و ديد آنان نسبت به دانش، بسيار محدود و سطحي است (Dulcenport , 2002). دانش ضمني تمامي تجارب و مهارتهايي است كه افراد بدون آگاهي و در حين كار به دست مي‌آورند، و اين شكل دانش، يكي از مهم‌ترين اشكال دانش براي سازمانهاي جديد است(Nurdi , 2000).

چرا مديريت‌كردن دانش ضمني براي سازمانها خيلي مهم است؟ (1) سازمانهاي جديد دائماً در حال تغيير و تحول هستند و زمان كافي براي به شكل رسمي درآوردن اين گونه دانش را ندارند. (2) به شكل رسمي درآوردن اين دانش، كار بسيار مشكلي است. (3) استخراج اين دانش از بين كاركنان، ممكن است باعث بروز مقاومتهاي جدي از سوي افراد شود (به خاطر اينكه افراد اين نوع دانش را به عنوان يك ابزار استراتژيك در نظر مي‌گيرند كه به وسيله آن مي‌توانند موقعيت خويش را در سازمان حفظ كنند). (4) دانش ضمني بيان‌كننده يك عنصر اساسي و ضروري براي يادگيري سازماني است.

مديريت دانش ضمني، تنها محدود به فــــراهم‌كردن ابــزارهاي ارتباطي(نظير email و ...) نمي‌شود بلكه مديريت دانش ضمني بايد پويايي تعاملات اجتماعي بين افراد را مورد حمايت قرار دهد.

در واقع فرض اين نكته اشتباه است كه افراد به طور ناخودآگاه و بدون هيچ گونه دليلي دست به تعاملات اجتماعي مي‌زنند (Dorine , 2002). براي مثال نظريه هاي مبادلات اجتماعي بر اين فرض استوارند كه روابط داوطلبانه بين افراد به پيامدهاي رضايت‌بخشي بستگي دارد كه از اين راه نصيب آنها مي‌شود و تعهد نسبت به ارتقاي روابط موجود، به ميزان رضايت افراد از اين روابط بستگي دارد (Thiabaut , 1998). ايجاد فرايند تعاملات اجتماعي در گروه پيچيده و وقت‌گير است و شامل فاكتورهاي بسياري مانند (رسيدن به سطح قابل قبول اعتماد بين افراد) براي موفقيت مي‌شوند، به همين دليل نيازمند حمايت زيادي هستند (Dyer & Nobeoka , 2000).

ب - ضرورت توجه به ويژگيهاي خاص هر كاربر: سيستم‌هاي سنتي مديريت دانش معمولاً به ويژگيهاي خاص هر كاربر توجه نمي‌كنند ولي سيستم‌هاي جديد بايد سعي كنند كه يك درك عميق از كاربر به دست آورند كه اين فهم مي‌تواند دربرگيرنده نقش فرد در سازمان، شايستگيهاي فرد، سبك شناختي و علايق و انگيزه‌هاي او شود.

چرا درك عميق از ويژگيهاي شخصي كاربر اهميت دارد ؟ زيرا هر چه كه سيستم‌هاي مديريت دانش از ويژگيهاي فردي كاربران آگاهي بيشتري داشته باشند بهتر قادر خواهند بود كه دانش را به افراد منتقل كنند (Blom , 2002) و دليل ديگر اينكه سيستم‌هاي كاربر محور، امكان تغيير شديد نقش افراد و امكان درك سيستم‌هاي مديريت دانش را به وجود مي‌آورند.

هدف سيستم‌هاي مديريت دانش پويا

دراين قسمت به نسلهاي آتي سيستم‌هاي مديريت دانش و اينكه آنها چگونه ايجاد مي‌شوندخواهيم پرداخت.

-1 حمايت كردن از مديريت دانش ضمني: مكانيسم‌هاي متفاوتي مي‌توانند در تسهيل امر مديريت دانش ضمني به كار روند. اولين دسته از مكانيسم‌ها شامل كليه وسايل ارتباطي است كه كمك مي‌كند تا افراد با يكديگر ارتباط برقرار كنند. فناوري پيشرفته، ابزار مختلفي نظير پست الكترونيك، تلفن و... را بدين منظور فراهم مي‌كند. در دسترس بودن اين ابزار ارتباطي تنها يكي از شرايط ضروري براي برقراري ارتباط است و هرگز كليه شرايط را به منظور برقراري ارتباط فراهم نمي‌كند. همان طور كه قبلاً نيز بيان شد افراد بايستي انگيزه كافي را براي برقراري ارتباط داشته باشند.

دومين دسته از مكانيسم‌ها شامل كليه ابزارهايي مي‌شود كه پويايي اجتماعي جوامع را مورد حمايت قرار مي‌دهند. اين مكانيسم‌ها شامل عناصري مي‌شوند كه شكل‌گيري و بقاي ساختارهاي اجتماعي و ايجاد اعتماد در بين افراد همچنين ايجاد فعاليت مشترك و گروهي را تسهيل مي‌كنند.

-2 به كاربردن مكانيسم‌هاي كاربردي: رابطه بين كاربر و سيستم‌هاي مديريت دانش نبايد رابطه‌اي منفعل باشد. سيستم‌هاي مديريت دانش بايد كاربران را در يك فرايند مداوم مبادله دانش درگير سازند. مكانيسم‌ها و رويكردهاي متفاوتي مي‌توانند بدين منظور ارائه و به كارگرفته شوند.

به كارگيري اين رويكردها و مكانيسم‌ها به نتايج زير منجر مي‌شود : (1) ارزيابي و تعيين نيازهاي كاربران (2) بيان هدفهاي دانش به افرادي كه از اين هدفها آگاهي ندارند (3) هدايت افراد براي ارزيابي مسايل، ارائه پيشنهادها و راه‌حلها (4) كمك به فرد در ايجاد ارتباط با ديگران

(5) تحريك وكمك كردن فرد براي كسب دانش جديد (Angehrn , 1995). سيستم‌هاي مديريت دانش كاربر محور مي‌توانند (1) به طور موثر از فعاليتهاي افراد از طريق پي بردن به هدف و نقش فرد در سازمان حمايت كنند. (2) به گزينش و ارائه دانش به شيوه‌اي كه تأثير آن به حداكثر ممكن برسد، بپردازند. (3) شناخت انگيزه‌هاي اجتماعي و فردي كاربر.

آينده مديريت دانش

نظريه ‌پردازان سازمان، سؤالهايي را در مورد اينكه چگونه تحول سازماني را مديريت كنند مطرح ساخته اند؛ اگر دانش را به عنوان يك قدرت مدنظر بگيريم، محدوديت‌هاي مديريت دانش چگونه ايجاد مي‌شود؟ اگر يادگيري و نوآوري سازماني دلالتي بر نيروي انساني دانش محور باشد و دوباره سازماندهي كردن مهارتهاي سازمان امري غير قابل تغيير باشد، چگونه مي‌توان سازمانهاي دانش محور جديد را سازماندهي كرد ؟ آيا ما نيازمند به مشروعيت سازماني هستيم كه در آن حقوق، مسئوليت‌پذيري و روابط بين نيروي انساني، دوباره تعريف شود ؟ از اين رو صاحبنظران معتقدند كه اهداف يادگيري مادام‌العمر و نظامهاي آموزشي را مورد تجديد نظر قرار دهيم؛ زيرا در دنيايي كه دانش به بهترين نحو مديريت ‌شود، موجب پيشرفت و بهبود عملكرد ‌گرديده و از آشفتگي جلوگيري به عمل خواهد آمد.

منابع مديريت دانش : بحث در مورد جوامع دانش محور اعتبار خاصي براي آنها فراهم مي‌آورد، كه در آن بر اهميت قوانين جديد جهاني‌شدن مدرن در اقتصاد دانش‌مدار تأكيد بسيار مي‌شود. هر يك از اين منابع، نيروي حركتي لازم براي به حركت در آوردن يكديگر ايجاد مي‌كنند و به طور غير مستقيم يكديگر را مورد حمايت قرار مي‌دهند. اين چهار منبع عبارتند از : فرايند اطلاعات سازماني، هوش تجاري، شناخت (درك) سازماني و توسعه سازماني.

اولين منبع دانش يعني فرايند اطلاعاتي سازمان از فناوري رايانه آغاز مي‌شود و به كاربرد آن در سازمان مي‌پردازد، دومين منبع مديريت دانش، هوش تجاري، نيز به خدمات اطلاعاتي و چگونگي كاربرد آن در سازمان مي‌پردازد و سومين منبع تأكيد بروي تحقيق و نوآوري، يادگيري و فهم سازماني و فرايندهاي مربوط به آن دارد و چهارمين منبع به استراتژي هاي تجاري و مديريت منابع انساني توجه دارد.

به منظور درك بيشتر راههاي توسعه مديريت دانش، شناخت بيشتر منابع مديريت دانش مفيد به نظر مي‌رسد، بنابراين، به هر يك از اين منابع به صورت تفصيلي مي‌پردازيم :

فرايند اطلاعات سازماني : در طول دو دهه گذشته، مديريت دانش اغلب با رايانه و سيستم‌هاي اطلاعاتي عجين بوده است. در حقيقت، در طول نسل اول مديريت دانش، اكثر نوآوريها بر بسته‌هاي نرم‌افزاري مناسب كه براي اجراي مديريت دانش كاربرد داشت متمركز بود. فرايند اطلاعات سازماني به عنوان يك مفهوم در نظر گرفته مي‌شد كه به آساني به بحثهاي نظري عميقي منجر مي‌گرديد. براي تحقق اين امر در در نوآوريهاي رايانه محور، مشكل اصلي مديريت دانش اين بود كه به كسب و كار درباره دانش توجه خاصي داشت و اين ايده كه بتوان به وسيلة سيستم‌هاي رايانه‌اي به توسعه سازماني پرداخت، خود شكل بسياري عديده‌اي داشت.

هوش تجاري: سيستم‌هاي اطلاعاتي و رايانه اغلب به عنوان هسته بنيادين نوآوريهاي دانش در نظر گرفته مي‌شوند، ولي خيلي زود اين مطلب مورد توجه قرارمي گيرد كه سازمانهايي كه به وسيله دانش مديريت مي‌شوند، آمادگي كافي براي مواجه شدن با تغييرات براي مدت طولاني را دارند. براي مثال انجام خدمات اطلاعاتي موجب استخدام و به كارگيري افرادي مي‌شود كه در طبقه‌بندي و تخصيص دانش، تخصص كافي دارند. شركتهاي بزرگ واحدهاي هوش رقابتي را به كار مي‌گيرند كه ارتباط بسيار نزديكي با سيستم‌هاي اطلاعات سازمان داشته باشند. تمركز بر هوش رقابتي موجب تحليل استراتژيك از اطلاعات بيروني فرد به محيط رقابتي سازمان مي‌شود (Fold, 1996). متخصصان، فرايند اطلاعاتي در سازمان را به عنوان يك معضل فني كه تنها به وسيله رايانه حل مي‌شود مدنظر قرار مي‌دهند. مشكل هوش رقابتي اين است كه چگونه فهم و تركيب اطلاعات مرتبط با مسائل سازماني مي‌تواند با فشار رقابتي محيط كناربيايد.

شناخت و درك سازمان : اگرچه هوش تجاري به سيستم‌هاي اطلاعاتي وابسته است اما بر ارائه و پردازش دانش تمركز چنداني نداشته است، به جاي آن بر اثربخشي نيروي متخصص و تجزيه و تحليل شبكه‌هاي ارتباطي تمركز داشته است. براي مثال «كارل ويك» و همكارانش چندين مقاله مهم منتشر كرده اند كه راهنمايي براي تحقيق درك سازمان است (Weack, 1995). اين تحقيقات بيانگر اين حقيقت است كه دانش سازماني امري ملموس نيست كه بتوان به طور عيني آن را مورد بررسي قرار داد و به عنوان بانك اطلاعات از آن استفاده كرد، بلكه سازمان را بايد بتوان فرايندي فعال در نظر گرفت كه در آن فرد سعي مي‌كند به درك بهتر از محيط خود دست يابد.

توسعه سازماني: همان طوركه گفته شد، سازمانهاي رايانه اي، به دنبال راه‌حل فني براي مشكلات دانش سازماني و هوش تجاري هستند تا به وسيلة آن اطلاعات روشني در يك مجموعه به صورت همزمان در سازمان پديد آورند. محققان در امر فهم سازمان با اين پرسش كه ماهيت شناخت و نقش آن در سازماندهي كردن جوامع چيست، كار خود را آغاز مي‌كنند. اين مرحله تنها يك گام كوتاه در جهت درك سازمان به عنوان امري دانش مدارانه براي سازماندهي مجدد در امور سازماني، به كار مي‌رود. اگر يك سازمان در كاربرد و ايجاد دانش اثربخش باشد، بايد ديدگاه متفاوتي از ساختار سنتي بوروكراتيك داشته باشد. استراتژي تجاري از دهه 1960 بر روي منابع اثربخشي و تخصيص و تحليل نيروهاي رقابتي وضعفهاي موجود متمركز بوده است. اين ديدگاه شامل استراتژي هاي رقابتي، هوش سازماني، تحليل استراتژي هاي دانش‌مدار و سرانجام ديدگاه دانايي محور مي‌باشد (Burney , 1997). به طور موازي جنبش سرمايه هوش سازماني از يك جهت‌گيري اقتصادي برخوردار است و از در نظر گرفتن دانش به صورت امري ضمني در سازمان، حمايت مي‌كند. در ابتدا سرمايه هوشي به طور عمده بر مديريت و اندازه‌گيري دانش مرتبط با رقابتها متمركز بود و تأكيد بسيار ناچيزي بر يادگيري داشت. فرض اساسي در توسعه سازمان اين است كه مديريت بداند چه مهارتهايي در سازمان بايد وجود داشته باشد و چگونه منابع انساني به پركردن شكاف مهارتي در سازمان به وسيله ارتقاي مهارتهاي نيروي انساني بپردازد.

نظامهاي مديريت دانش: با اندكي تفكر در مورد منابع مديريت دانش مي‌توان دريافت كه آنها داراي نكات مشترك بسيار هستند. در اواسط دهه 1990 يادگيري و شناخت سازماني، هوش تجاري و سيستم‌هاي اطلاعاتي سازمان به اندازه كافي بر مخاطبان خود تأثيرگذار بودند. مفهوم مديريت دانش گهگاه با بانك اطلاعاتي، شبكه اطلاعاتي داخلي و سيستم مديريت اسناد و مدارك، يادگيري و استراتژي تجاري و مديريت فرآيندهاي توسعه توليد همراه بوده است. بنابراين با در نظرگرفتن اين حقايق، به جاي مديريت دانش، ما نيازمند چندين خصوصيت هستيم كه آنها اموري مبهم بوده و همپوشي‌هاي بسياري نيز دارند. چهار شاخه اصلي مديريت دانش به طور خلاصه در جدول شماره يك ارائه شده است.(جدول 1)

مديريت دانش تركيبي از چندين عنصر است، بنابراين نمي‌تواند تنها يك تعريف متمايز داشته باشد. آرمان مديريت دانش ايجاد جامعه‌اي است كه در آن زبان مشترك و تخصص كافي وجود داشته باشد.

نسلهاي مديريت دانش: نسل اول مديريت دانش را مي‌توان از طريق تمركز آن روي جامعه اطلاعاتي، منابع اطلاعاتي و سرمايه‌ هوشي عنوان كرد. نسل دوم مفاهيم ضمني دانش، يادگيري اجتماعي، دانش ضمني موقعيت‌مدار را مدنظر قرار مي‌دهد. نسل دوم مديريت دانش از 1997 با بسياري از شركتهايي ايجاد شده اند كه مشاغل جديدي براي متخصصان مديريت دانش فراهم كرده‌اند. منابع مختلف مديريت دانش در حال شكل‌گيري بوده، به سرعت در بسياري از سازمانها در حال به كارگيري است. نسل دوم، نسل عمل‌گراي مديريت دانش بر تغيير سيستماتيك سازمان، سيستم‌هاي مديريتي، انگيزه‌ها و ابزارها براي توسعه سازمان تأكيد بسيار دارد (Toumi, 1999). آينده هميشه از زمان حال آمادگي بيشتري براي پذيرش مديريت دانش دارد، بنابراين مي توان مسير مديريت دانش را مشخص كرد كه به كجا مي‌رود و اينكه نسل سوم مديريت دانش داراي چه خصوصياتي خواهد بود.

زماني كه جوامع اطلاعاتي در حال افزايش است، اولين نسل مديريت دانش هنوز هم به حيات خود ادامه مي‌دهد. نسل اول مديريت دانش بر ذخيره‌سازي و دستيابي اطلاعات تأكيد بسياري دارد. شبكه‌هاي ارتباطي ماهواره‌اي، پردازش اطلاعات و تواناييهاي جمع‌آوري اطلاعات به صورت روزآمد از محيط و توسعه امكانات به منظور تخصيص منابع اطلاعاتي و پردازش آن، زمينه‌هاي فني را تضمين خواهد كرد و براي مدتي طولاني در بازار رقابتي باقي خواهد ماند. با وجود اين، نسل دوم مديريت دانش بر اين عقيده است كه تنها پردازش و ذخيره‌سازي اطلاعات كافي است، ولي شواهد خلاف آن را ثابت مي‌كند به ويژه اينكه رايانه‌ها در كسب دانش فني ناموفق بوده‌اند. درك و فهم، اغلب نيازمند كشف حيطه‌هاي ناشناخته دانش است. سيستم‌هاي اطلاعاتي به عنوان منابعي براي درك ساختار دانش، ابزارهايي هستند كه در مورد تفكر انساني عمل مي‌كنند. اين ديدگاه ساختارگرايي، حقايقي را مشخص مي‌كند كه كسب دانش هميشه يك فرايند يادگيري بوده، در عوض، يادگيري اساساً يك تعامل اجتماعي در سيستم‌هاي اجتماعي است. سيستم‌هاي اطلاعاتي همچنين تحرك منابع اجتماعي به عنوان قسمتي از فرايند يادگيري خواهد بود. در نسل سوم مديريت دانش تأكيد بر رابطه بين كار و انديشه وجود دارد. با وجود اين، با فشارهاي سيستم‌هاي اجتماعي مواجه مي‌شود. براي ايجاد يك دانش واقعي، كافي نيست كه يك نفر بر اساس دانش خود بينديشد و عمل كند. همه دانشها ذاتاً اجتماعي و فرهنگي هستند و دانش سازمان تنها مي‌تواند از طريق تغييرات فعاليتهاي سازماني و بهبود عملكرد نيروي انساني و اثربخشي سازمان در نظر گرفته شود. خلق دانش، دلالت ضمني به تحول اجتماعي دارد. نسل سوم مديريت دانش بايد از طريق يادگيري سازمان به خلق دانش و فرايندهاي نوآورانه در ساختارهاي سازمان بپردازد. بنابراين، مديران بايد ياد بگيرند كه چگونه، با محدوديت در كنترل و اطلاعات ناكافي مديريت كنند. شايد يكي از دلايل پيشگامي مديريت دانش اين است كه به دنبال خلق دانش جديد است. سازمانها بايد قابل پيش‌بيني باشند، بنابراين آينده مديريت به تخصيص و در نظر گرفتن استراتژي مناسب براي برخورد با آشفتگيها و عدم اطمينان بستگي دارد و از موقعيتهاي قابل پيش‌بيني و كارآمد، توليد كالا و خدمات را مدنظر قرار دهد. پس توانايي انعطاف‌پذيري و تطابق سريع و ايجاد مهارت براي برطرف ساختن نيازهاي محيطي بسيار ضروري به نظر مي‌رسد.

نتيجه‌گيري

دانش به عنوان يك منبع ارزشمند براي سازمان، از جايگاه بسيار والايي برخوردار است. مدير بايد بتواند با اعمال مديريت كارآمد دانش نهفته موجود در نيروي انساني را شكوفا سازد، زيرا تنها در اين صورت مي‌تواند با محيط نامطمئن سازمان مقابله كند و از سوي ديگر به اهداف سازمان برسد. با توجه به سير تحول مديريت دانش در سازمانها و تجارب حاصله از كاربرد مديريت دانش توسط سازمانهاي مختلف و نيز با عنايت به نسل جديد مديريت دانش مي‌توان دريافت كه دستورالعمل خاصي براي اجراي بررسيها و مفاهيم مديريت دانش در سازمان موجود نيست؛ لذا مدير مي‌تواند با برقراري فرهنگ سازماني مطلوب، تشريك مساعي در بين كاركنان را تقويت كند، زيرا به عنوان يك دستوالعمل كلي بدون در نظر گرفتن متغيرهاي مختلف در موقعيت مديريت دانش مثل فرهنگ سازمان، جو سازمانها و ... تنها با به اشتراك گذاشتن اطلاعات در بين كاركنان زمينه شكوفايي دانش را در سازمان فراهم سازد.

از سوي ديگر، موفقيت نسبتاً كم سيستم‌هاي مديريت دانش در سازمانها ترديدهايي را درباره روايي رويكرد طراحي اين سيستم‌ها به بار آورده است. آنچه كه واقعاً سازمانهاي جديد بدان نياز دارند كميت ابزارها نيستند كه سازمانها را قادر مي‌سازد تا به طور كارآمد دانش و اطلاعات را پردازش كنند، بلكه آنها نيازمند تعدادي ابزار هستند كه همه فعاليتهاي مربوط به دانش را مورد حمايت قرار دهد. به ويژه اينكه ما معتقديم كه نسل بعدي سيستم‌هاي مديريت دانش بايد (1) كمك كنند تا سيستم‌ها، دانش فني‌شان را كنترل كند. (2) تسهيل گر پوياي تبادل دانش باشند (3) كاربران را با سطوح فردي‌تر و بالاتر براي كمك به آنها در كارشان پرورش دهند. اين مقاله شيوه‌اي براي كاربردي كردن اين رويكرد جديد مطرح مي‌كند كه شامل استفاده از عناصر اجتماعي و تكنيك‌هاي فردي مي‌شود. اين نكته مهم است كه از مرحله نظريه فراتر رويم و چنين پروژه‌هايي را بر اساس اين رويكرد اجرا كنيم تا راه به كارگيري اين شيوه را در محيطهاي واقعي هموار كنيم. در چنين شرايطي اين پرسش پيش مي‌آيد كه آيا اين رويكرد به راستي از عهده نيازهاي مديريت دانش سازمانهاي جديد برمي‌آيد يا خير ؟ چه تضميني وجود دارد كه اين رويكرد بتواند توسط همه افراد سازمان خيلي سريع و به آساني مورد قبول واقع شود؟ بعضي موضوعات ديگر اين است كه آيا اين رويكرد به عنوان مكمل رويكرد سنتي است يا اينكه در مقابله با آن رويكرد است. نهايتاً سؤال اساسي‌تر مربوط به ماهيت انقلاب يا تكاملي رويكرد است : آيا اين رويكرد تنها به كاركنان در تكميل مؤثر كارهايشان كمك مي‌كند و يا اينكه ماهيت كاركنان را تغيير مي‌دهد؟

منابع و ماخذ

-1 احمدپور دارياني، محمود (1381)، كارآفريني: تعاريف، نظريات، الگوها، تهران: ناشر مولف.

-2صيف، محمد حسن؛ كرمي، مقداد (1382)، مديريت دانش رويكردي استراتژيك. تهران: مجله تدبير، ش 153، انتشارات سازمان مديريت صنعتي

 

3 - A. Angehn, T. Nebeth , L. Razmerita , C. Roda " K- InCA : using Artificial Agents for Helping people to Learn New Behaviors". Proc. IEEE, International conference on Advanced Learning Technologies (ICALT 2001) , IEEE Computer society , August 2001 , Madison USA. pp. 225- 226.

4- Blom , J. (2002). A Theory of personalized Recommendations : proceedings : CHI 02 conference on Hhuman Factors in computing Systems; 540- 541 Minneapolis , Minnesota , USA , Acm press NewYork , , NY , OSA.

5- Davenport , T. H. (2002). some principles of knowledge Management , www. Bus.Utexas. Edu /kman/ kmprin. Htm.

6- Dore , L , (2001) , winning Though knowledge : How to succeed in the knowledge Economy , Special Report by the Financial world. The chartered Institue of Bankers in Association with xerox.

7- Dorine Andrew ," Audience – Specific online Community Design " communication of the ACM , April 2002.

8- Dyer Jeff and Nobeoka kenturo, "creating and Managing A High – performance knowledge – sharing Network : the Toyota case " , strategic Management Journal 21 : 345 – 67. 2000.

مترجم: مهدي محمودي

منبع:ماهنامه تدبير ، شماره 174

استفاده از اينترنت براي توسعه قابليت‌هاي كاركنان

تكميل دانش موجود و كسب دانش جديد يكي از عوامل انگيزشي قوي براي فردي است كه نيازهاي پايه و اوليه‌اش را پوشش داده است . بنابراين، همانگونه كه كسب دانش جديد يك عامل كليدي براي موفقيت فرد به شمار مي‌رود، براي موفقيت سازمان نيز مهم است ، فناوري مبتني بر اينترنت ،‌ فرصتهاي زيادي را براي يافتن دانش و مهارتهاي جديد پيشنهاد مي كند. در ابتدا ، در سطح شركت ، اينترنت زمينه دسترسي سريعتر به نوآوريهاي تكنولوژيك و علمي آينده را نسبت به ديگر شركتها و موسسات پژوهشي ، فراهم مي كند.

( Jerman-Blazic,1996)‌

در سطح فردي نيز ، اينترنت خود را به عنوان يك پايگاه اطلاعاتي گسترده و قابل جستجو شامل مجموعه اي از صفحات تحت وب ، گروه هاي خبري ، فهرستهاي پستي اينترنتي ،‌جريانهاي اطلاعاتي شبكه اي و ... معرفي مي كند.

 

اثر فناوري اطلاعات و ارتباطات بر سازمان

 

فناوري اطلاعات و ارتباطات و اينترنت نه فقط متخصصان فناوري اطلاعات و كاركناني كه فناوري اطلاعات را در محيط كارشان به طور منظم استفاده مي كنند ، تحت تاثير قرار داده ، بلكه محيط سازمان‌، خودسازمان و به طور كلي دنياي اجتماعي را نيز تحت تاثير قرار داده است. ( Drucker,2002)

مديران مي بايست از اين تغييرات آگاهي يافته و براي درك و سازگاري مناسب با آنها تلاش كنند. به ويژه در سطح انگيزش كاركنان ،‌ مي‌توان انتظار وقوع تغييرات اساسي را داشت‌. در كنار اينكه ارزيابان اجتماعي ، تغييرات بنيادي و عميقي را در سطح جامع پيش بيني

مي كنند، ‌نويسندگان اين مقاله معتقدند كه اولين و مهم ترين وظيفه مديران در چنين شرايطي ، حفظ انگيزش كاركنان است.

طبق نتايج پژوهشي ( Intoworld ,2000)‌ متخصصان فناوري اطلاعات، ‌مشخص شد كه اغلب متخصصان فناوري اطلاعات‌، مهمترين منفعتشان را كه از يك شركت انتظار دارند ، امكان كار در خانه مي‌دانند . به حدي كه براي حقوق و شانس پيشرفت ،‌ اهميت كمتري قايل مي شوند. (Battey ,2000)

يافته هاي اين پژوهش رامي توان باپژوهشي كه درباره كاركنان اسلوانيايي صورت گرفت ، ‌مقايسه كرد (siok,2002‌51) ش51 شركت مختلف و بيش از 5100 كارمند كه اغلب در موقعيت مدير مياني بودند ، در اين مطالعه شركت داده شدند. جالب ترين يافته پژوهش اين بود كه كاركنان - در تقسيم‌بندي 13 گانه توقعاتشان از شركت - « ميزان حقوق» و «‌فرصت پيشرفت» را به عنوان كم بها ترين توقعشان درجه بندي كردند .

مي توان انتظار داشت كه در آينده فردگرايي بيشتري ظاهر شود. بدين معني كه نيازهاي ويژه اي براي هر يك از كاركنان مطرح شود و اين نيازها براي كاركنان ديگر‌،‌ متفاوت باشد :

آيا همان چيزهايي كه كاركنان هوشمند را بر مي انگيزد ، داوطلبان به كار را نيز تحريك مي كند. مي دانيم كه داوطلبان شروع كار در شركت ، نسبت به كاركناني كه مدتي حقوق دريافت مي كرده اند ، رضايت‌مندي بيشتري از كارشان دارند. آنها بيش از همه نياز دارند كه خود را به آب و آتش بزنند تا رسالت سازمان را بفهمند و آن را باور و براي مشاهده نتايج ، آموزش مستمر دريافت كنند . دراين رابطه ،‌اين نكته نيز نهفته است كه گروههاي مختلف موجود در جمعيت كاري ، بايد به گونه هاي مختلفي مديريت شوند و همين گروهها نيز در زمانهاي مختلف به طور متفاوتي مديريت گردند. (Drucker,2001)‌

همه آنچه گفته شد ، نشان مي دهد كه در حال حاضر ، چالش سخت شركتها اطمينان يافتن از اين است كه آيا وظايف مي‌توانند در هر زمان بوسيله بهترين كارمند ( يا حداقل كارمند خوب ) يا پيمانكار جزء انجام شود . از آنجا كه افراد در جامعه اطلاعاتي بسيار حياتي هستند ، روشن است كه شركتهايي به اين چالش پاسخ مناسب مي‌دهند كه نه فقط در فكر بقا باشند بلكه به خوبي پيشرفت كنند . همان طور كه دراكر بيان مي كند كه :‌« ما به نوعي نظريه اقتصادي نياز داريم كه دانش افراد را در مركز فرايند توليد - دارايي قرار دهد »‌(Drucker ,1998)‌

چگونه از عهده تغييرات برآييم ؟‌

اين بديهي است كه رفتار مورد پاداش افراد ، به طور يكسان با پول ، موقعيت يا ديگر فوايد محسوس قابل پاسخگويي نيست . گذشته از اين ، سبك رهبري آمرانه، به سبب اين واقعيت كه كاركناني كه هر روز دانش بيشتر و بيشتري كسب مي كنند، نمي خواهند تحت فرمانروايي يك ديكتاتور باشند ، نامناسب است . به ويژه اگر اين گونه كاركنان بتوانند به آساني شغلشان را تغيير دهند . طبق نتايج يك پژوهش (Battey,2000) نارضايتي نسبت به مدير ، دليل اصلي براي تغيير شغل شناخته شده است .

سازمانها ، در سطوح مختلفي خود را با تغييرات پيش رو سازگار مي كنند. شروع كنندگان تغييرات در سازمانها ،‌احتمالا خود كاركنان هستند . با اين حال موفقيت سازگاري با تغييرات در دستان مديران است‌. بعضي از تغييرات ممكن در حوزه هاي خاص به همراه راه حلهاي احتمالي براي اداره آن تغييرات در زير مورد بحث قرار گرفته است .

تغيير در سبك رهبري

استفاده از هر سبك رهبري ديگري غير از سبك آمرانه ، مي تواند يك چالش بزرگ براي تمام مديران باشد . به اين دليل كه مدير بايد بر رهبري بر پايه مهارت و ويژگيهاي شخصيتي افراد تكيه كند ( و اين سخت است ). ازيك سو ،‌تناقض بين اين حقيقت كه كار يك مدير و نتايج حاصله به طور روزافزون به زير دستانش بستگي دارد و از سوي ديگر ميزان بسيار زياد تعامل دروني كار ( مديريت پروژه با تيمي كه از متخصصان مختلف و ماهر تشكيل شده اند ) و همچنين قدرت امر و نهي و نفود كمتر بر زيردستان به همراه قدرت برخواسته از موقعيت ،

مي تواند دلسرد كننده باشد. بنابراين، شخصيت مدير به اهرمي براي برانگيختن كاركنان براي دست يابي به اهداف مشترك سازماني تبديل خواهد شد . در ابتدا مدير مجبور است به نحو شايسته اي كاركنان را برانگيزد ، به طوري كه آنها بي نياز از نظارت ، كارشان را انجام دهند. دوم اينكه او بايد شرايط كاري مناسبي را فراهم آورد و حامي متخصصان هر حوزه باشد ،‌چرا كه آنها هنوز شايستگي لازم را كسب نكرده اند ( براي مثال : مهارتهاي مديريتي همچون برنامه‌ريزي و سازماندهي ).

بنابراين ، مي توان انتظار سلسه مراتب از پايين به بالا را در سازمان داشت . به اين معني كه كاركنان با همه تخصص و دانشي كه دارند به عنوان يك عامل اساسي موفقيت و مديران به عنوان حاميان آنها در نظر گرفته مي شوند. حمايت مناسب مدير ، يكي ديگر از عوامل كليدي براي انجام كار از سوي متخصصان محسوب مي شود. اين حمايت نه تنها بايد شخصيت ، موقعيت و كارآمدي كاركنان را در بر گيرد ، بلكه به طور همزمان بايد موجب موفقيت كلي سازمان نيز بشود.

تغيير نقش كاركنان

آن گروه از كاركنان براي موفقيت شركت حياتي هستند كه از دانش كافي برخوردار باشند. حتي اگر در نظر بگيريم كه تصميم‌گيريهاي واگذار شده به كاركنان به اندازه كافي بادوام نيستند كه نتايج خاصي را داشته باشند ، يا تصميم گيري توسط آنها آنقدر مشكل است كه از آن منصرف مي شوند،‌ (‌با اين حال) در بيش از يك سوم چنين تصميم گيريهايي ، نتايج مطلوب حاصل مي شود . (Drucker,2001)

همان طور كه افراد ظرفيت سازمان مورد علاقه اشان را مي سنجند ، به همان نسبت تصميم گيري درباره كارمنديابي و ارتقاي مسير شغلي مي بايست بي عيب باشد ( يا حداقل سعي كنيم كه اين چنين باشد ). نقش ( كاركرد) كاركنان در اغلب سازمانها مي‌تواند از اهميت بيشتري برخوردار شود وحتي ممكن است به كاركرد اصلي در سازمان تبديل شود. از همين موضوع مي توان براي تعيين چگونگي به كارگيري كاركنان (در سازمان ) استفاده كرد.امروزه از اينترنت استفاده هاي بي شماري مي شود. سازمان بايد به طور مداوم به پايش چگونگي حمايت از كار در بازار و همچنين مقايسه آن با فاصله كنوني نسبت به نيازهاي شركت و منابع انساني جايگزين بپردازد .

همچنين داستان ديگري نيز ممكن است : به دليل مهمتر شدن تصميمات كاركنان ،‌نقش آنها - آنگونه كه امروز آن را مي شناسيم - ممكن است كه از ميان ساختارهاي سازماني حذف شود. چنين وظايفي ( نقشهايي ) در همكاري با پيمانكاران خارج از سازمان ، شكلهاي ديگري به خود مي گيرد :

1) از دانش و اطلاعات كاركنان به منظور تسهيل در بهره گيري از فناوري ارتباطات و انجام عمليات روزمره سازمان استفاده مي‌شود.

2) از قابليتهاي كاركنان براي دراختيار داشتن پايگاه اطلاعات منسجم درباره افراد جوياي كار استفاده مي شود. ( اين پايگاه چنان وسيله است كه شركت به تنهايي قادر به تاسيس آن نيست.)

3) كاركنان آگاه مي توانند به عنوان مشاوران مدير در تصميم گيريهاي مهم مطرح شوند.

تغيير شيوه كنترل كاركنان

امروزه كنترل ،‌از طريق مشاهده مداوم نحوه انجام كار كاركنان ، اهميت كمتري دارد. كنترل دائمي ، كاهش انگيزه كاركنان را به همراه خواهد داشت ، زيرا :‌1- به دليل اين حقيقت كه كنترل به شيوه سنتي غيرممكن يا حداقل خيلي مشكل است ( چطور مي‌توان بر«‌كار مجازي » كنترل مستقيم داشت ؟ 2- به خاطر كاركناني كه تقاضاي بالايي براي خودگرداني وظايفشان دارند.

طبق نظر دراكر (2001) ، راه حل اين مشكل « مديريت مبتني بر هدف » و «‌خود كنترلي » است . عملكرد خوب كاركنان وابسته به چگونگي انجام هر وظيفه در جهت تحقق اهداف كلي سازمان است. تعداد متخصصان با تحصيلات عالي ،‌به طور قابل ملاحظه اي در حال افزايش است و در عين حال ،‌ فناوريهاي جديد ، همكاري نزديك تري ميان متخصصان را مطالبه مي كند. به علاوه عملكرد مدير از طريق ميزان مشاركتي كه او براي موفقيت تشكيلاتش فراهم مي كند ،‌ اندازه گيري مي شود. شايد فايده اصلي مديريت بر مبناي هدف اين است كه براي مدير ، امكان كنترل عملكردش را با كمك فناوري سخت افزاري و نرم افزاري كه مدير را قادر به گردآوري سريع ، تجزيه و تحليل،‌تركيب داده ها و بازيابي اطلاعات مناسب مي كند، ممكن مي سازد.

به علاوه مديريت مبتني بر هدف ، تحمل مديران را در برابر كاركناني كه بعضي مواقع زمان را به اجراي فعاليتهاي غيرمرتبط با اهداف سازمان مي گذرانند و به عبارتي اتلاف وقت مي كنند ، بالا مي برد ( براي مثال بازي شطرنج از طريق اينترنت ) . البته لازم به توجه است كه اگر چنين فعاليتهايي شايع شود ، اگرچه رضايت كاركنان در بالاترين سطح جلب خواهد شد ،‌ولي اهداف شركت ديگر قابل دستيابي نخواهد بود. بنابراين ، روشي كه براي كنترل كاركنان پيشنهاد شده، تطبيق ( رسيدگي به ) نتايج پاياني هر طرح و تعيين ‌ميزان دستيابي به اهداف ، منطبق با نتايج طرحهاست . به ويژه مهم است كه اين اهداف به طور عيني تنظيم شده باشند. بنابراين، مي توان گفت اينكه كاركنان به اندازه كافي انگيزه لازم براي اجراي اهداف طاقت فرسا را دارند ،‌غير قابل انكار است .

تغيير انگيزش كاركنان

تفاوتهاي ميان كاركنان و نيازهاي مختلف آنها احتمالاً در آينده افزايش خواهد يافت . اگر شركت مي خواهد اين نيازها را با يك طرح انگيزشي يكپارچه بپوشاند ، ‌اين طرح مي بايستي خيلي وسيع ( پر دامنه‌) باشد . ارائه چنين طرحي ، خيلي گران و غير موثر خواهد بود ، لذا شركت طيف متنوعي از مزايا را براي هر فرد پيشنهاد مي كندكه فرد مورد نظر ، بعضي از اين مزايا را كم اهميت تر و بعضي رامهم تر تشخيص خواهد داد . راه حل ممكن ،‌توافق سيستم انگيزشي هر كارمند و پيشنهاد مزاياي مختص او است‌، به طوري كه او را براي انجام بهتر و موثر تر كار تحريك كند. يافتن بهترين شيوه انگيزشي‌، بدون مشاركت خود كارمند سخت است . كاركنان نقش فعالتري را در فرايند (‌ايجاد ) انگيزش بازي خواهند كرد و بنابراين ، تصوير واضحي درباره اهدافشان و به ويژه درباره آنچه كه مورد انتظار آنها از شركت است يعني جايي كه در آن به صورت پاره وقت يا تمام وقت به كار گرفته شده اند ، برجاي مي گذارد . در بهترين شركتها ،‌توسعه اين تصوير واضح درباره اهداف فردي از طريق ايجاد ارتباطات اصلاحي مورد توجه قرار مي گيرد ( براي مثال برگزاري سمينارها يا كارگاه‌هاي مختلف )‌.

هدف اصلي اين نوع سيستم انگيزشي‌، اين است كه هر كارمند ‌هدف شخصي خود را كه به اندازه كافي خواهان آن است (‌مصرانه آن را مي طلبد ) تعيين كند . كارمند بايد از انگيزه بالايي براي برآوردن اين هدف ( مشخص ) برخوردار باشد - نه به خاطر اهداف شركت يا نظارتهاي ناظران ، بلكه به خاطر علاقه خودش - وظيفه مديراين است كه از همخواني اهداف فردي با اهداف ديگر كاركنان بخش ، يا كاركنان بخشهاي ديگر و همچنين همخواني با اهداف شركت اطمينان يابد .

تغيير در مديريت اطلاعات و بهره برداري از دانش

مديريت اثربخش تر دانش سازماني و به كارگيري آن در بازار كار ،‌هدف نهايي كساني است كه به دنبال مزيت رقابتي در بازار هستند . استفاده از دانش فردي كاركنان ، بسيار آسان تر از

بهره برداري از تمامي دانشي است كه در افكار همه كاركنان سازمان جاي گرفته است‌. طبق نتايج پژوهشي كه در آمريكا انجام شد (Gopal,1995) ، شركتها فقط از 20 درصد دانشي كه در كاركنانشان وجود دارد‌، استفاده مي كنند .

فناوري اطلاعات و ارتباطات ، فرصتهاي بي شماري را براي اصلاح مديريت اطلاعات در سازمانها پيشنهاد مي كند . با بهره گيري از اين فرصتها ، امكان استفاده بهتر از دانش كاركنان فراهم مي شود. يكي از اين موارد (‌فرصتها ) استفاده از سيستم ارتباط شبكه اي درون سازماني (Intranet)‌ براي شركت است كه مبتني بر خدمات و موافقتهاي منطبق با اينترنت ‌ است. (Turk&Jaklic,1998)

اين شبكه درون سازماني ، امكان ذخيره سازي ساده و نسبتاً به صرفه ، سازماندهي ، پردازش ،‌نگهداري و اشتراك اطلاعات بين اعضاي سازمان را فراهم مي كند. طبق نظر «مرچند» و ديگران (Marchandetal,2001 )‌،‌ همه اين وظايف براي مديريت درست اطلاعات ، لازم و اساسي هستند. در عين حال ،‌از انتشار چنين اطلاعاتي (‌اطلاعات موجود در شبكه اينترانت ) به بيرون سازمان مي توان جلوگيري كرد.

در كنار اينترانت ، روشهاي بسيار زياد ديگري براي استفاده از دانش ذخيره شده درون سازمان و پردازش اطلاعات از انبوه داده ها وجود دارد . از جمله آنها مي توان به انبارهاي ذخيره داده ، سيستم هاي استخراج‌‌‌، سيستم هاي هوشمند و... اشاره كرد.

راه حلهاي سخت افزاري و نرم افزاري وضعيت موجود، استفاده از دانش است. موانع اصلي در اين مسير ، يكي مربوط به مفهوم دانش و ديگري مربوط به افراد در چگونگي دستيابي به دانش موجودي است كه به كمك فناوري اطلاعات و به بهترين شيوه براي به اشتراك گذاشتن و ذخيره و انتقال دانش در تمامي سازمان انجام گرفته است . طبق پژوهش 28 ماهه اي كه بيش از 1000 مدير ارشد شركتهاي بين المللي را شامل مي شد ، عملكرد تجاري بهتر ، نه فقط از فناوري اطلاعات ، بلكه از مديريت درست اطلاعات و مديريت افراد سازمان حاصل مي شود (Marchand,2001).

نتيجه گيري

هدف اصلي اين مقاله معرفي برخي تغييرات است كه بوسيله فناوري اطلاعات و ارتباطات و اينترنت در توسعه كاركنان به وجود مي آيد و شيوه هاي جديد كار‌، همچون كار پروژه اي با پيمانكاران جزء‌و كارمند مجازي بودن را ممكن مي سازد. اگر چه گستره موضوع اين مقاله بسيار وسيع و اهميت موضوع بسيار زياد است ، اما اينترنت و فناوري اطلاعات و ارتباطات ، تنها عوامل تاثير گذار بر بازار كار و مديريت كاركنان نيستند كه در اينجا مورد بحث قرار گرفته اند.

با اين حال بعضي از مهمترين نوآوري‌ها در اين رشته و شيوه هاي ممكن سازگاري ( هماهنگ سازي ) اين تغييرات با ساختار سازماني ، سبك رهبري و سبك انگيزش كاركنان و مديريت پيشرفته اطلاعات وبهره برداري ازدانش، موردبحث و بررسي قرارگرفته اند. هر يك از

موارد ،‌متناسب با سازمان خاصي ( وبراساس مشخصات آن سازمان ) است . به هرحال اين مسئله روشن است كه هيچ شركتي قادر به دوري از اين تغييرات نيست و ضرورتاً مجبور به انطباق با آن خواهد بود. آنگونه كه داده هاي آماري درون مقاله درباره استفاده از اينترنت و كار مجازي نشان مي دهد ، تغييرات مذكور بيش از اين مهم هستند، ‌به طوري كه مديران ارشد هيچ شركتي نمي تواند و نبايد آنها را به فراموشي بسپارند. انطباقهاي مذكور تنها موارد ممكن نيستند. حقيقت اين است كه مهمترين اين انطباقها ، آنهايي هستند كه براي يافتن و بهره گيري از فرصتهاي كسب و كار جديد در محيطي كه به سرعت و به طور روز افزون در حال تغيير است به كار گرفته مي‌شوند و اين مهمترين اصلي است كه هر مدير ارشدي بايد در پي آن باشد .

منابع و ماخذ

1 – BARLEY, (1996). THE NEW WORLD OF WORK. PAMPHLET, BRITISH-NORTH AMERICAN COMMITTEE, LONDON.

2 – BATTEY, (2000, JULY 21). RETAINING YOUR MOST VALUABLE ASSETS. INFOWORLD.

3 – DASH. J. (1999, OCTOBER 18). TELECOMMUTING CONTINUES TO RISE. COMPUTERWORLK, MARION.

4 – DRUCKER, P.(2001). THE ESSENTIAL DRUCKER. OXFORD, UK:BUTTERWORH-HEINEMANN. DRUCKER, P.(1993). POST-CAPITALIST SOCIETY. NEW YORK: HARPER BUSINESS.

5 – FLYNN, G.(1995, APRIL 1). THE FUTURE OF CONTINGENT WORK. WORKFORCE.

 

مترجم: مهدي محمودي

منبع:ماهنامه تدبير ، شماره 174

چكيده

اينترنت نحوه ‌زندگي، يادگرفتن، كاركردن و گذراندن اوقات فراغت را دگرگون كرده است. به طور اساسي ،اينترنت همه جنبه هاي جامعه انساني را كم و بيش تغيير داده است . اين مقاله در رابطه با تاثير اينترنت و فناوري اطلاعات بر كار و مديريت منابع انساني است و سعي مي كند نوآوريهاي مهم و ( حتي الامكان ) تغييرات در سطوح كاركنان،‌انگيزش و رهبري را بررسي كرده و درباره شيوه هاي ممكن سازگاري ميان سازمان و شغل بحث كند . براي پي بردن به اين تغييرات، ابتدا به بيان وضعيت موجود (‌‌كاركنان، انگيزش و رهبري ) پرداخته و سپس به طور مختصر به بررسي جهت گيريهاي احتمالي آينده مي پردازيم . در پايان نيز ، از طريق تركيب عناصر تشكيل دهنده مديريت منابع انساني ، سعي مي كنيم دستاوردهاي اساسي را كه فنآوري اطلاعات بر شيوه هاي دريافت پاداش توسط كاركنان دارد و شيوه هايي كه براي كاركنان جديد به كار مي رود را پيش‌بيني كنيم .

مقدمه‌

اينترنت ، زندگي ما و شيوه هاي برقراري ارتباط با ديگران را دگرگون كرده است . به طور اساسي ، اينترنت همه جنبه هاي جامعه انساني را كم و بيش تغيير داده است‌. در سالهاي اخير ، اهميت اينترنت و فناوري اطلاعات - هم در فضاي تجاري و هم در فضاي خصوصي - به طور قابل ملاحظه اي افزايش يافته است (‌به ويژه با افزايش كاربران اينترنتي و افزايش خدمات اينترنت ) . بدون شك ، كاركنان سازمان و محيط كاريشان ، از نظر طراحي شغل ،‌شرايط كار و بسياري چيزهاي ديگر تحت تاثير اينترنت و فنآوري اطلاعات قرار گرفته است .

به گفته «بارلي»، « موفقيت در آينده - به احتمال زياد - وابسته به استفاده از دانش فني و علمي ، مديريت اطلاعات و فراهم كردن خدمات بهتر است . آينده ، بيشتر وام گير مغز است تا ماهيچه ( نيروي عضلاني‌)‌‌.»(Barley, s.1996)

از آنجا كه - در محيط تجارت امروزي‌‌- افراد و دانش آنها به عنوان حياتي‌ترين دارايي سازمان محسوب مي شوند ،‌بديهي است كه هر شركتي بايد نسبت به آن با اطلاع و آماده پذيرش تغييرات جديد باشد‌. آگاهي و درك جهت گيريهاي جديد ،نه فقط براي متخصصان فناوري اطلاعات لازم است ، بلكه مديران نيز مي بايست از آنها باخبر باشند.

قصد اين مقاله ، ارائه برخي روشها‌، براي شركتهايي است كه مي خواهند خود را با تغييرات پيش رو سازگار كنند- برخورداري از بصيرتي پويا نسبت به محيط و عكس العمل سريع به چالشهاي موجود و در حال شكل گيري ، مي تواند بقاي شركتهاي امروزي را براي دوره اي بلندمدت بيمه كند.

هدف اين مقاله ، بررسي اثرات مثبت و منفي اينترنت و فناوري اطلاعات در رابطه با مديريت منابع انساني ، به ويژه يافتن كاركنان جديد ، برانگيختن و رهبري آنهاست . همچنين ،‌نتايجي كه از به كارگيري اينترنت و فناوري اطلاعات در آينده مورد انتظار است و آنچه را كه با مديريت و بهره برداري از تغييرات در حال وقوع احتمال دستيابي به آنها وجود دارد ‌مورد بحث قرار مي گيرد.

براي بررسي تغييرات مذكور و اثرات آنها‌‌، ابتدا به بيان وضعيت موجود پرداخته و سپس به طور مختصر ، به بررسي جهت‌گيريهاي احتمالي آينده مي پردازيم . دوم آنكه‌، با تركيب عناصر مديريت منابع انساني ،‌تلاش مي كنيم نتايج اساسي را كه فناوري اطلاعات بر شيوه‌هاي دريافت پاداش توسط كاركنان دارد و شيوه هايي كه براي كاركنان جديد به كار مي رود را پيش بيني كنيم.

اين مقاله طبق روش معيني تنظيم شده است- در بخش دوم ، موضوع چگونگي تاثير فنآوري اطلاعات و اينترنت بر بعضي سطوح وظايف كاركنان سازمان مطرح شده و برخي نتايج آن را در بر مي گيرد. در بخش سوم ، فرصتهاي عمده و اساسي كه سازمان مي تواند به كمك آنها خود را با موقعيت جديد - هم در محيط و هم در درون سازمان - سازگار كند ، مورد بررسي قرار مي گيرد.

اثرمتداول اينترنت و فناوري اطلاعات

شمار كاربران اينترنت در سال 2000 ميلادي بيش از 30 ميليون نفر بوده است ( پيش بيني مي شود كه اين تعداد براي سال 2005 ، حدود يك ميليارد نفر برسد ) يك سوم از رشد اقتصاد آمريكا در محدوده سالهاي 1996 تا 1999 ، به طور مستقيم به گسترش اينترنت مربوط مي شود . در حال حاضر ، بيش از 2 ميليارد صفحه web و بيش از 17 ميليون «دامين» (DAMAIN)ثبت شده‌‌، وجود دارد‌. اين حقايق بيش از هر چيز نشان مي دهد كه اينترنت اثر مهمي بر روي چگونگي‌، چرايي‌ و ‌زمان و مكان كار مردم داشته است‌.

بيشترين تاثير اينترنت و فناوري اطلاعات بر قشر تحصيلكرده ، ‌ماهر و علاقه‌مند به موفقيت بوده است ، به ويژه افرادي از اين مجموعه كه به طور منظم با فناوري اطلاعات و ارتباطات سرو كار دارند. از آنجائي كه ، افراد تحصيلكرده ، ماهر و علاقه مند به موفقيت در موقعيتهاي مهم سلسله مراتب سازماني مشغول به كارند و بنابراين اثر بيشتري را بر موفقيت همه جانبه سازمان دارند ، ما نيز مي بايد توجه خود را بر اثر اينترنت روي اين گروه كاركنان متمركز كنيم .

هر فايده نهايي ناشي از به كارگيري اينترنت براي يافتن كاركنان جديد ، يافتن و نگهداري آنها ، وقتي كه بدانيم كمبود اساسي بازار كار ، مربوط به افراد بسيار ماهر است ، اهميت بيشتري پيدا مي كند.

استفاده از اينترنت براي كارمنديابي

تحقيقاتي كه در آمريكا ( بر روي 500 وب سايت مربوط به شركتهاي بين المللي كه در سال2000 جزء‌ سودآورترين شركتها بوده اند )‌صورت گرفته ، نشان مي دهد كه 79 درصد اين شركتها ، به طور گسترده‌اي از اينترنت براي جستجوي كاركنان جديد استفاده مي كنند. همچنين مقايسه داده‌هاي آماري موجودبراي سالهاي 1998تا 2000 ، ‌نشان مي دهد كه در سال 1998، 29 درصد شركتهاي مذكور از اينترنت به منظور كارمنديابي استفاده مي كرده اند. مزاياي اصلي استفاده از اينترنت در استخدام كاركنان جديد عبارتند از:

_ صرف هزينه كمتر براي استخدام كاركنان جديد ( در مواردي چون : ذخيره كردن درخواست نامه ها ، هزينه هاي پستي ،‌ هزينه‌هاي مربوط به پردازش داده ها و ...‌‌)‌

_ تدوين فرايند سريعتر براي استخدام : طبق تحقيقات، اين دوره از زماني كه نياز به كارمند جديد حس مي شود تا زماني كه كارمندجديد كارش را در سازمان شروع مي‌كند ،‌به كمتر از 12 روز تقليل مي يابد .

_ امكان جذب بهتر و بيشتر داوطلبان :‌ابتكار انتشار درخواست نامه روي وب سايت ، مي‌‌تواند حتي كساني را كه به طور فعال در جستجوي يك استخدام جديد نيستند را به سوي شغل جذب كند.

در كنار وب سايت شركتي كه درجستجوي كارمند جديد است ، وب‌سايت‌هاي ثالث نيز مهم هستند . اين وب سايت هاي ثالث، نه فقط به عنوان « مكاني براي تبادل نيروي كار » و مكاني براي ترتيب ملاقاتهاي مرتبط باآن عمل مي كنند ، بلكه اغلب آنها اخبار‌، شرايط جستجوي كار‌، ‌اطلاعات شخصي جستجوگران كار و ... را منتشر مي كنند كه به عنوان يك مكانيسم جذب عمل كرده و شركتها را مطمئن مي‌سازد كه فراخوان آنها براي يافتن نيروي كار جديد ، مورد مشاهده قرار گرفته است .

استفاده از اينترنت در شيوه هاي جديد كار

از طريق توسعه اينترنت و ( بطور گسترده‌تر) توسعه فناوري اطلاعات و ارتباطات (ICT) - با نوسان كاملي كه در دو دهه گذشته به همراه داشته اند - امكانات جديد تر و متفاوت تري براي انجام كار و ساختار بندي سازمانها فراهم شده است . ( lindstorm,Mobery &Rapp,1997)‌

بدون شك اين توسعه در آينده نيز ادامه مي يابد و به علاوه گستره تاثير آن همه كاركنان را شامل مي شود . در ادامه ، دو شيوه جديد كار مورد بحث قرار مي گيرد:‌

كار مجازي: تعاريف زيادي از « كار مجازي »‌وجود دارد . اين اصطلاح مترادف با اصطلاحات گوناگوني به كار رفته است . براي مثال : «‌انجام كار از راه دور »‌ ،‌« ارتباط مجازي » «انعطاف مكاني »‌«كلبه هاي الكترونيكي » و ... از آنجا كه هدف اين مقاله بررسي «كار مجازي » به تنهايي نيست ، بنابراين به نظر مي رسد كه ارائه چند تعريف مختصر براي آن كافي باشد . آنگونه كه در گزارش ساليانه كميسيون اروپا در سال 2000 مطرح شده (Johnston&Nolan,2002)، «كار مجازي » داراي مفهوم وسيعي است كه عنصر مشترك همه تعاريف آن « استفاده از رايانه و ارتباطات مجازي براي ايجاد تغيير جغرافيايي در انجام كاري است كه پذيرفته شده است ». « كار مجازي » ، به اين معني است كه با كمك فناوريهاي اطلاعات ،‌سعي مي كنيم كار را به سوي كاركنان هدايت كنيم ، به جاي اينكه كاركنان را به سوي كار حركت دهيم‌. (‌Nilles,1998 )

« كار مجازي »‌مزاياي زيادي به همراه دارد كه مي توان آنها را از سه منظر خلاصه و طبقه بندي كرد :‌« فردي » ،‌« سازماني »‌و «كلان - اجتماعي »‌ . از نظر سازماني «ارتباط مجازي » فوايدي همچون بهره وري بالا (‌انجام كار بيشتر نسبت به آنچه قبلا صورت مي گرفته ) و كاهش غيبت را به همراه دارد. از آنجا كه كاركنان رضايت بيشتري دارند و روحيه كاري آنها افزايش يافته است‌، احتمال كمتري وجود دارد كه آنها در جستجوي شغل ديگري باشند و سازمانها ، نرخ پائين‌تري از برگشت را تجربه مي كنند. طبق نظر دش(Dash) ،‌«كار مجازي » مي‌تواند نوسان كار كارمند ( ترقي و تنزل ) را نزديك به 50 تا 80 درصد كاهش دهد.

استفاده از «‌كار مجازي » ، سازمانها را قادر به ايجاد شبكه ارتباطي گسترده اي ميان كاركنان مي كند ،‌ هر چند كه محدوديت جغرافيايي براي سازمان كم شده باشد . (venkatesh &speier ,2000)‌

به علاوه ، هزينه هاي مربوط به داراييهاي غيرمنقول ( مانند املاك )‌كم مي شود ، زيرا نيازهاي مربوط به جا و مكان براي سازمان كاهش مي يابد. ( Nilles,1998)همچنين ارائه خدمات به مشتري ، به دليل ساعات كار قابل انعطاف ، بهتر مي‌شود. ( به معني بيست و چهار ساعته در هفت روز هفته ) (Issues,2000 Teleworkthe Benefits-and some) طبق نتايج يك پژوهش ،‌18 درصد كاركنـان هلندي ، 12 درصد كاركنان آمريكايي و پـــنج درصد كاركنان انگليسي و آلماني به طور منظم از « كار مجازي » استفاده مي‌كنند.

(How many tele workers,2000)

گذشته از اين ، ميزان درصد مربوط به بهره گيران از شيوه «كار مجازي » ، با يك نرخ 10 تا 15 درصدي در همه كشورهاي توسعه يافته از نظر فناوري اطلاعات و ارتباطات ،‌در حال افزايش است .

طبق گزارشي ديگر ( Raba Internet vsloveniji,2000)‌ ،‌از 50 درصد شركتهايي كه داراي امكانات و فرصتهاي فني براي «‌كار مجازي » هستند ، هنوز فقط 29 درصد آنها اين روش را به كار گرفته اند . عقيده بر اين است كه از تمام جمعيت نيروي كار كه در اين شركتها مورد محاسبه قرار گرفته‌اند‌، فقط 2 درصد از كاركنان تمام وقت مي‌‌توانند «‌كار مجازي » را به طور صحيح و در روش مناسب ،‌آنگونه كه همكارانشان در هلند و آمريكا به كار مي گيرند، مورد استفاده قرار دهند.

كار پروژه اي با قرار داد جزئي ( ريز قرارداد )

طبق نظريه هاي اقتصادي ، دو دليل اصلي براي سرمايه گذاري روي منابع انساني در سازمانها عبارتند از :

-1 كاهش هزينه، كه از طريق تقسيم كار حاصل مي شود.

-2 نياز به مديريت كاري كه بين تعداد زيادي از كاركنان تقسيم شده است .

امروزه فناوري اطلاعات و ارتباطات موجب شكل گيري اجتماع كارآمد افراد با دلبستگيهاي مشابه و مهارتهاي مكمل شده و همكاري آنها در پروژه هاي كوتاه يا طولاني مدت را باعث شده است ،‌بدون اينكه نيازي به بخش رسمي شركت باشد .

« به طور كلي ، استفاده از فناوري اطلاعات پيشرفته باعث مي شود كه محدوديتهاي شركت ،‌مبهم شود ،‌تا حدي كه مي توان تصور كرد كه هيچ مرزي براي شركت وجود ندارد ( سازمانهاي مجازي )‌. اين در حالي است كه كاركردهاي شركت به طور روز افزوني به شكل مراكز انتفاعي پيچيده ، مراكز كسب درآمد ، شركتهاي كوچك با عقد قراردادهاي جزئي تبديل مي شود. همان طور كه اين تبديل انجام مي شود‌،‌ تلفيق فعاليتهاي كوچك سازي و مسطح سازي سازمان – طبق نظر چارلز هندي (1995) -ما را به سوي جامعه اي بيست تا هشتاد نفري از كاركنان كه تعداد اندكي از آنان توسط سازمان استخدام شده اند ، هدايت مي كند .

(warhurst&Thompson,1998)

مي توان پيش بيني كرد كه در آينده شمار زيادي از « افراد برجسته »‌وجود دارند كه نمي خواهند محدود به يك شركت خاص باشند ، بلكه مي خواهند مهارتهايشان را در اختيار بازاري با بهترين مراجعه كنندگان و مشتريها ( نه لزوماً بهترين پرداخت كنندگان‌) قرار دهند :‌

«اكثر افرادي كه براي يك سازمان كار مي كنند ،‌ممكن است هنوز كارمندان استخدامي ( رسمي ) آن سازمان باشند ، اما برخلاف اين تعداد زياد ،‌اقليت رشد يافته‌اي نيز وجود دارند كه اگر چه در حال كار با سازمان هستند ، ولي كارمندان رسمي و تمام وقت محسوب نمي شوند ، آنها كاركنان موقتي يا پاره وقت هستند . اكثريت آنها پيمانكاران خصوصي هستند كه به عنوان يك مستخدم (به كار گرفته شده)، يا براي دوره خاصي به صورت قراردادي و شخصي كار مي كنند . اين موضوع به ويژه براي متخصصان و در نتيجه درباره با‌ارزش‌ترين افرادي كه در سازمان كار مي كنند ،‌حقيقت دارد.» (Drucker ,2001) از آنجا كه دانش كاركنان شركت‌،‌ عامل محدود كننده اي نيست ، دامنه پروژه‌هاي به اجرا گذاشته توسط شركت مي تواند به وضوح توسعه يابد .

ريچ (Reich) به اين مطلب اشاره مي كند وقتي توضيح مي دهد كه :

« ... افراد كمي در شركتهاي بسيار ارزشمند وجود دارند كه داراي شغلهاي بدون تغيـير با حقوق هاي ثابت باشند.» (Reich ,1999,as cited bywarhurst & Thompson ,1998)فايده اصلي اين روش كار در شركت‌، جريان يافتن عقايد تازه و نو ، همچنين كارآيي بالاتر براي نيروي كار است . آنچه مهمتر است اينكه ، « كاركنان برجسته »‌بواسطه كار با ديگر شركتها ،‌دامنه تجربه وسيعي به دست مي آورند و بواسطه روابط پاره وقت شان با ديگر شركتها ، مي توانند سود بيشتري را بواسطه دانش جديد كسب كنند. از سوي ديگر ، زيانهاي اين روش كار مي تواند شامل : تغيير پذيري ( كنترل و ترقي ) بالا ، تعهد پائين تر نسبت به شركت و امنيت شكننده ، بواسطه اطلاعات محرمانه شركت باشد.

ادامه دارد...

مترجم: مهدي محمودي

منبع:ماهنامه تدبير ، شماره 174

چكيده

اينترنت نحوه ‌زندگي، يادگرفتن، كاركردن و گذراندن اوقات فراغت را دگرگون كرده است. به طور اساسي ،اينترنت همه جنبه هاي جامعه انساني را كم و بيش تغيير داده است . اين مقاله در رابطه با تاثير اينترنت و فناوري اطلاعات بر كار و مديريت منابع انساني است و سعي مي كند نوآوريهاي مهم و ( حتي الامكان ) تغييرات در سطوح كاركنان،‌انگيزش و رهبري را بررسي كرده و درباره شيوه هاي ممكن سازگاري ميان سازمان و شغل بحث كند . براي پي بردن به اين تغييرات، ابتدا به بيان وضعيت موجود (‌‌كاركنان، انگيزش و رهبري ) پرداخته و سپس به طور مختصر به بررسي جهت گيريهاي احتمالي آينده مي پردازيم . در پايان نيز ، از طريق تركيب عناصر تشكيل دهنده مديريت منابع انساني ، سعي مي كنيم دستاوردهاي اساسي را كه فنآوري اطلاعات بر شيوه هاي دريافت پاداش توسط كاركنان دارد و شيوه هايي كه براي كاركنان جديد به كار مي رود را پيش‌بيني كنيم .

مقدمه‌

اينترنت ، زندگي ما و شيوه هاي برقراري ارتباط با ديگران را دگرگون كرده است . به طور اساسي ، اينترنت همه جنبه هاي جامعه انساني را كم و بيش تغيير داده است‌. در سالهاي اخير ، اهميت اينترنت و فناوري اطلاعات - هم در فضاي تجاري و هم در فضاي خصوصي - به طور قابل ملاحظه اي افزايش يافته است (‌به ويژه با افزايش كاربران اينترنتي و افزايش خدمات اينترنت ) . بدون شك ، كاركنان سازمان و محيط كاريشان ، از نظر طراحي شغل ،‌شرايط كار و بسياري چيزهاي ديگر تحت تاثير اينترنت و فنآوري اطلاعات قرار گرفته است .

به گفته «بارلي»، « موفقيت در آينده - به احتمال زياد - وابسته به استفاده از دانش فني و علمي ، مديريت اطلاعات و فراهم كردن خدمات بهتر است . آينده ، بيشتر وام گير مغز است تا ماهيچه ( نيروي عضلاني‌)‌‌.»(Barley, s.1996)

از آنجا كه - در محيط تجارت امروزي‌‌- افراد و دانش آنها به عنوان حياتي‌ترين دارايي سازمان محسوب مي شوند ،‌بديهي است كه هر شركتي بايد نسبت به آن با اطلاع و آماده پذيرش تغييرات جديد باشد‌. آگاهي و درك جهت گيريهاي جديد ،نه فقط براي متخصصان فناوري اطلاعات لازم است ، بلكه مديران نيز مي بايست از آنها باخبر باشند.

قصد اين مقاله ، ارائه برخي روشها‌، براي شركتهايي است كه مي خواهند خود را با تغييرات پيش رو سازگار كنند- برخورداري از بصيرتي پويا نسبت به محيط و عكس العمل سريع به چالشهاي موجود و در حال شكل گيري ، مي تواند بقاي شركتهاي امروزي را براي دوره اي بلندمدت بيمه كند.

هدف اين مقاله ، بررسي اثرات مثبت و منفي اينترنت و فناوري اطلاعات در رابطه با مديريت منابع انساني ، به ويژه يافتن كاركنان جديد ، برانگيختن و رهبري آنهاست . همچنين ،‌نتايجي كه از به كارگيري اينترنت و فناوري اطلاعات در آينده مورد انتظار است و آنچه را كه با مديريت و بهره برداري از تغييرات در حال وقوع احتمال دستيابي به آنها وجود دارد ‌مورد بحث قرار مي گيرد.

براي بررسي تغييرات مذكور و اثرات آنها‌‌، ابتدا به بيان وضعيت موجود پرداخته و سپس به طور مختصر ، به بررسي جهت‌گيريهاي احتمالي آينده مي پردازيم . دوم آنكه‌، با تركيب عناصر مديريت منابع انساني ،‌تلاش مي كنيم نتايج اساسي را كه فناوري اطلاعات بر شيوه‌هاي دريافت پاداش توسط كاركنان دارد و شيوه هايي كه براي كاركنان جديد به كار مي رود را پيش بيني كنيم.

اين مقاله طبق روش معيني تنظيم شده است- در بخش دوم ، موضوع چگونگي تاثير فنآوري اطلاعات و اينترنت بر بعضي سطوح وظايف كاركنان سازمان مطرح شده و برخي نتايج آن را در بر مي گيرد. در بخش سوم ، فرصتهاي عمده و اساسي كه سازمان مي تواند به كمك آنها خود را با موقعيت جديد - هم در محيط و هم در درون سازمان - سازگار كند ، مورد بررسي قرار مي گيرد.

اثرمتداول اينترنت و فناوري اطلاعات

شمار كاربران اينترنت در سال 2000 ميلادي بيش از 30 ميليون نفر بوده است ( پيش بيني مي شود كه اين تعداد براي سال 2005 ، حدود يك ميليارد نفر برسد ) يك سوم از رشد اقتصاد آمريكا در محدوده سالهاي 1996 تا 1999 ، به طور مستقيم به گسترش اينترنت مربوط مي شود . در حال حاضر ، بيش از 2 ميليارد صفحه web و بيش از 17 ميليون «دامين» (DAMAIN)ثبت شده‌‌، وجود دارد‌. اين حقايق بيش از هر چيز نشان مي دهد كه اينترنت اثر مهمي بر روي چگونگي‌، چرايي‌ و ‌زمان و مكان كار مردم داشته است‌.

بيشترين تاثير اينترنت و فناوري اطلاعات بر قشر تحصيلكرده ، ‌ماهر و علاقه‌مند به موفقيت بوده است ، به ويژه افرادي از اين مجموعه كه به طور منظم با فناوري اطلاعات و ارتباطات سرو كار دارند. از آنجائي كه ، افراد تحصيلكرده ، ماهر و علاقه مند به موفقيت در موقعيتهاي مهم سلسله مراتب سازماني مشغول به كارند و بنابراين اثر بيشتري را بر موفقيت همه جانبه سازمان دارند ، ما نيز مي بايد توجه خود را بر اثر اينترنت روي اين گروه كاركنان متمركز كنيم .

هر فايده نهايي ناشي از به كارگيري اينترنت براي يافتن كاركنان جديد ، يافتن و نگهداري آنها ، وقتي كه بدانيم كمبود اساسي بازار كار ، مربوط به افراد بسيار ماهر است ، اهميت بيشتري پيدا مي كند.

استفاده از اينترنت براي كارمنديابي

تحقيقاتي كه در آمريكا ( بر روي 500 وب سايت مربوط به شركتهاي بين المللي كه در سال2000 جزء‌ سودآورترين شركتها بوده اند )‌صورت گرفته ، نشان مي دهد كه 79 درصد اين شركتها ، به طور گسترده‌اي از اينترنت براي جستجوي كاركنان جديد استفاده مي كنند. همچنين مقايسه داده‌هاي آماري موجودبراي سالهاي 1998تا 2000 ، ‌نشان مي دهد كه در سال 1998، 29 درصد شركتهاي مذكور از اينترنت به منظور كارمنديابي استفاده مي كرده اند. مزاياي اصلي استفاده از اينترنت در استخدام كاركنان جديد عبارتند از:

_ صرف هزينه كمتر براي استخدام كاركنان جديد ( در مواردي چون : ذخيره كردن درخواست نامه ها ، هزينه هاي پستي ،‌ هزينه‌هاي مربوط به پردازش داده ها و ...‌‌)‌

_ تدوين فرايند سريعتر براي استخدام : طبق تحقيقات، اين دوره از زماني كه نياز به كارمند جديد حس مي شود تا زماني كه كارمندجديد كارش را در سازمان شروع مي‌كند ،‌به كمتر از 12 روز تقليل مي يابد .

_ امكان جذب بهتر و بيشتر داوطلبان :‌ابتكار انتشار درخواست نامه روي وب سايت ، مي‌‌تواند حتي كساني را كه به طور فعال در جستجوي يك استخدام جديد نيستند را به سوي شغل جذب كند.

در كنار وب سايت شركتي كه درجستجوي كارمند جديد است ، وب‌سايت‌هاي ثالث نيز مهم هستند . اين وب سايت هاي ثالث، نه فقط به عنوان « مكاني براي تبادل نيروي كار » و مكاني براي ترتيب ملاقاتهاي مرتبط باآن عمل مي كنند ، بلكه اغلب آنها اخبار‌، شرايط جستجوي كار‌، ‌اطلاعات شخصي جستجوگران كار و ... را منتشر مي كنند كه به عنوان يك مكانيسم جذب عمل كرده و شركتها را مطمئن مي‌سازد كه فراخوان آنها براي يافتن نيروي كار جديد ، مورد مشاهده قرار گرفته است .

استفاده از اينترنت در شيوه هاي جديد كار

از طريق توسعه اينترنت و ( بطور گسترده‌تر) توسعه فناوري اطلاعات و ارتباطات (ICT) - با نوسان كاملي كه در دو دهه گذشته به همراه داشته اند - امكانات جديد تر و متفاوت تري براي انجام كار و ساختار بندي سازمانها فراهم شده است . ( lindstorm,Mobery &Rapp,1997)‌

بدون شك اين توسعه در آينده نيز ادامه مي يابد و به علاوه گستره تاثير آن همه كاركنان را شامل مي شود . در ادامه ، دو شيوه جديد كار مورد بحث قرار مي گيرد:‌

كار مجازي: تعاريف زيادي از « كار مجازي »‌وجود دارد . اين اصطلاح مترادف با اصطلاحات گوناگوني به كار رفته است . براي مثال : «‌انجام كار از راه دور »‌ ،‌« ارتباط مجازي » «انعطاف مكاني »‌«كلبه هاي الكترونيكي » و ... از آنجا كه هدف اين مقاله بررسي «كار مجازي » به تنهايي نيست ، بنابراين به نظر مي رسد كه ارائه چند تعريف مختصر براي آن كافي باشد . آنگونه كه در گزارش ساليانه كميسيون اروپا در سال 2000 مطرح شده (Johnston&Nolan,2002)، «كار مجازي » داراي مفهوم وسيعي است كه عنصر مشترك همه تعاريف آن « استفاده از رايانه و ارتباطات مجازي براي ايجاد تغيير جغرافيايي در انجام كاري است كه پذيرفته شده است ». « كار مجازي » ، به اين معني است كه با كمك فناوريهاي اطلاعات ،‌سعي مي كنيم كار را به سوي كاركنان هدايت كنيم ، به جاي اينكه كاركنان را به سوي كار حركت دهيم‌. (‌Nilles,1998 )

« كار مجازي »‌مزاياي زيادي به همراه دارد كه مي توان آنها را از سه منظر خلاصه و طبقه بندي كرد :‌« فردي » ،‌« سازماني »‌و «كلان - اجتماعي »‌ . از نظر سازماني «ارتباط مجازي » فوايدي همچون بهره وري بالا (‌انجام كار بيشتر نسبت به آنچه قبلا صورت مي گرفته ) و كاهش غيبت را به همراه دارد. از آنجا كه كاركنان رضايت بيشتري دارند و روحيه كاري آنها افزايش يافته است‌، احتمال كمتري وجود دارد كه آنها در جستجوي شغل ديگري باشند و سازمانها ، نرخ پائين‌تري از برگشت را تجربه مي كنند. طبق نظر دش(Dash) ،‌«كار مجازي » مي‌تواند نوسان كار كارمند ( ترقي و تنزل ) را نزديك به 50 تا 80 درصد كاهش دهد.

استفاده از «‌كار مجازي » ، سازمانها را قادر به ايجاد شبكه ارتباطي گسترده اي ميان كاركنان مي كند ،‌ هر چند كه محدوديت جغرافيايي براي سازمان كم شده باشد . (venkatesh &speier ,2000)‌

به علاوه ، هزينه هاي مربوط به داراييهاي غيرمنقول ( مانند املاك )‌كم مي شود ، زيرا نيازهاي مربوط به جا و مكان براي سازمان كاهش مي يابد. ( Nilles,1998)همچنين ارائه خدمات به مشتري ، به دليل ساعات كار قابل انعطاف ، بهتر مي‌شود. ( به معني بيست و چهار ساعته در هفت روز هفته ) (Issues,2000 Teleworkthe Benefits-and some) طبق نتايج يك پژوهش ،‌18 درصد كاركنـان هلندي ، 12 درصد كاركنان آمريكايي و پـــنج درصد كاركنان انگليسي و آلماني به طور منظم از « كار مجازي » استفاده مي‌كنند.

(How many tele workers,2000)

گذشته از اين ، ميزان درصد مربوط به بهره گيران از شيوه «كار مجازي » ، با يك نرخ 10 تا 15 درصدي در همه كشورهاي توسعه يافته از نظر فناوري اطلاعات و ارتباطات ،‌در حال افزايش است .

طبق گزارشي ديگر ( Raba Internet vsloveniji,2000)‌ ،‌از 50 درصد شركتهايي كه داراي امكانات و فرصتهاي فني براي «‌كار مجازي » هستند ، هنوز فقط 29 درصد آنها اين روش را به كار گرفته اند . عقيده بر اين است كه از تمام جمعيت نيروي كار كه در اين شركتها مورد محاسبه قرار گرفته‌اند‌، فقط 2 درصد از كاركنان تمام وقت مي‌‌توانند «‌كار مجازي » را به طور صحيح و در روش مناسب ،‌آنگونه كه همكارانشان در هلند و آمريكا به كار مي گيرند، مورد استفاده قرار دهند.

كار پروژه اي با قرار داد جزئي ( ريز قرارداد )

طبق نظريه هاي اقتصادي ، دو دليل اصلي براي سرمايه گذاري روي منابع انساني در سازمانها عبارتند از :

-1 كاهش هزينه، كه از طريق تقسيم كار حاصل مي شود.

-2 نياز به مديريت كاري كه بين تعداد زيادي از كاركنان تقسيم شده است .

امروزه فناوري اطلاعات و ارتباطات موجب شكل گيري اجتماع كارآمد افراد با دلبستگيهاي مشابه و مهارتهاي مكمل شده و همكاري آنها در پروژه هاي كوتاه يا طولاني مدت را باعث شده است ،‌بدون اينكه نيازي به بخش رسمي شركت باشد .

« به طور كلي ، استفاده از فناوري اطلاعات پيشرفته باعث مي شود كه محدوديتهاي شركت ،‌مبهم شود ،‌تا حدي كه مي توان تصور كرد كه هيچ مرزي براي شركت وجود ندارد ( سازمانهاي مجازي )‌. اين در حالي است كه كاركردهاي شركت به طور روز افزوني به شكل مراكز انتفاعي پيچيده ، مراكز كسب درآمد ، شركتهاي كوچك با عقد قراردادهاي جزئي تبديل مي شود. همان طور كه اين تبديل انجام مي شود‌،‌ تلفيق فعاليتهاي كوچك سازي و مسطح سازي سازمان – طبق نظر چارلز هندي (1995) -ما را به سوي جامعه اي بيست تا هشتاد نفري از كاركنان كه تعداد اندكي از آنان توسط سازمان استخدام شده اند ، هدايت مي كند .

(warhurst&Thompson,1998)

مي توان پيش بيني كرد كه در آينده شمار زيادي از « افراد برجسته »‌وجود دارند كه نمي خواهند محدود به يك شركت خاص باشند ، بلكه مي خواهند مهارتهايشان را در اختيار بازاري با بهترين مراجعه كنندگان و مشتريها ( نه لزوماً بهترين پرداخت كنندگان‌) قرار دهند :‌

«اكثر افرادي كه براي يك سازمان كار مي كنند ،‌ممكن است هنوز كارمندان استخدامي ( رسمي ) آن سازمان باشند ، اما برخلاف اين تعداد زياد ،‌اقليت رشد يافته‌اي نيز وجود دارند كه اگر چه در حال كار با سازمان هستند ، ولي كارمندان رسمي و تمام وقت محسوب نمي شوند ، آنها كاركنان موقتي يا پاره وقت هستند . اكثريت آنها پيمانكاران خصوصي هستند كه به عنوان يك مستخدم (به كار گرفته شده)، يا براي دوره خاصي به صورت قراردادي و شخصي كار مي كنند . اين موضوع به ويژه براي متخصصان و در نتيجه درباره با‌ارزش‌ترين افرادي كه در سازمان كار مي كنند ،‌حقيقت دارد.» (Drucker ,2001) از آنجا كه دانش كاركنان شركت‌،‌ عامل محدود كننده اي نيست ، دامنه پروژه‌هاي به اجرا گذاشته توسط شركت مي تواند به وضوح توسعه يابد .

ريچ (Reich) به اين مطلب اشاره مي كند وقتي توضيح مي دهد كه :

« ... افراد كمي در شركتهاي بسيار ارزشمند وجود دارند كه داراي شغلهاي بدون تغيـير با حقوق هاي ثابت باشند.» (Reich ,1999,as cited bywarhurst & Thompson ,1998)فايده اصلي اين روش كار در شركت‌، جريان يافتن عقايد تازه و نو ، همچنين كارآيي بالاتر براي نيروي كار است . آنچه مهمتر است اينكه ، « كاركنان برجسته »‌بواسطه كار با ديگر شركتها ،‌دامنه تجربه وسيعي به دست مي آورند و بواسطه روابط پاره وقت شان با ديگر شركتها ، مي توانند سود بيشتري را بواسطه دانش جديد كسب كنند. از سوي ديگر ، زيانهاي اين روش كار مي تواند شامل : تغيير پذيري ( كنترل و ترقي ) بالا ، تعهد پائين تر نسبت به شركت و امنيت شكننده ، بواسطه اطلاعات محرمانه شركت باشد.

ادامه دارد...

نويسنده:مجتبي نصيري يار

منبع:ماهنامه تدبير ، شماره 173

 

چكيده

اين مقاله سه رويكرد غالب در مديريت استراتژيك – ديدگاه سازمان صنعتي، ديدگاه فرآيندي و ديدگاه مبتني بر منابع- كه تاثير زيادي بر ادبيات اين حوزه داشته اند، معرفي مي كند. در ابتدا مفهوم استراتژي و نظريه‌هاي اوليه استراتژي توضيح داده مي شود و در ادامه اين سه رويكرد مورد تحليل قرار مي گيرد. آنچه كه در نهايت از اين مقاله نتيجه گيري مي توان كرد آن است كه رويكردهاي سازمان صنعتي و مبتني بر منابع هر دو بر مزيت رقابتي تمركز مي كنند ولي ديدگاه آنها در اين كه مزيت رقابتي چيست و بر چه مبنايي استوار است تفاوت مي كند. در حالي كه به‌نظر مي رسد هر دو رويكرد سازمان صنعتي و مبتني بر منابع ديدگاهي «محتوا محور» در مديريت استراتژيك دارند و محتواي استراتژي مانند ويژگيهاي محصول، بازارها، رقبا، فعاليتهاي سازمان، منابع و ... را مورد توجه قرار مي دهند. رويكرد مبتني بر فرآيند در استراتژي بر فرآيندي كه اين ويژگيها و محتوا ايجاد شده و مديريت مي شود تمركز مي كند.

مقدمه

تئوري استراتژي عملكرد، شركت را در يك محيط رقابتي توصيف مي كند روملت و همكاران در تلاشي كه جهت خلاصه كردن تاريخچه مديريت استراتژيك انجام داده اند اشاره مي كنند كه استراتژي، نشان دهنده «مسير و جهت‌گيري سازمانها» است. نويسندگان اضافه مي كنند كه تئوري استراتژي، شامل موضوعاتي است كه ملاحظات عمده مديران ارشد يا هر مقام ديگري كه دلايل موفقيت يا شكست بين سازمانها را جستجو مي كند در برمي‌گيرد و رقابت، موضوع اصلي اين تئوري است. به‌دليل وجود رقبا، لازم است سازمانها در مورد انتخاب گزينه‌هاي زيادي تصميم‌گيري كنند كه تعدادي از آنها نيز استراتژيك هستند. اين انتخابها عبارتند:

-1 انتخاب اهداف اصلي سازمان

-2‌ انتخاب محصولات و خدماتي كه سازمان بايد عرضه كند.

-3 ‌طراحي و شكل دهي سياستهايي كه نشان مي دهد شركت چگونه خود را آماده رقابت مي كند.

-4 تعيين سطح حوزه و تنوع محصولات و خدمات

-5 ساختار سازمان، سيستم‌ها و خط‌مشي‌‌هاي اداري كه براي تعريف و هماهنگي كارها استفاده مي شود.

-6 تعيين نوع فعاليتهايي كه شركت مي‌خواهد از حوزه انجام آنها خارج شود

-7 تصميم‌گيري در مورد ورود به بازارهاي بين‌الملل

-8 تعيين اينكه آيا شركت برآن است كه در شركتهاي ديگر ادغام شود يا يك مشاركت تشكيل دهد.

«پرتر» نيز با ديدگاهي مشابه روملت اذعان مي كند كه استراتژي، موضع‌يابي شركت در بازار و نحوه بكارگيري تركيبي از فعاليتهاي منحصر بفرد سازمان را مورد توجه قرار مي دهد و استراتژي‌سازي، يك چالش سازماني است كه بستگي به هدايت و هماهنگي سطوح مختلف مديران در سازمان دارد.

ديدگاههاي مختلف استراتژي به‌طور متنوع در ادبيات مديريت استراتژيك يافت مي شود.

شايد به تعداد استراتژيست‌ها رويكرد استراتژي معرفي شده است. ما در اين مقاله بر سه رويكرد عمده و غالب در استراتژي تمركز خواهيم كرد: رويكرد سازمان صنعتي، رويكرد مبتني بر منابع و رويكرد فرايندي. در ادامه ضمن ارائه خلاصه اي از تلاشهاي استراتژيست‌هاي اوليه، اين ديدگاهها توضيح داده مي شود.

-1‌ نظريه‌هاي اوليه استراتژي

استراتژيست‌هاي اوليه مانند، چاندلر، آنسوف و اندروز، بر تئوري‌هاي استراتژي، به‌دليل آنكه كمتر مورد توجه ديگران قرار گرفته بود تمركز كردند.

چاندلر با جدا كردن استراتژي از ساختار سازماني اشاره مي كند، مديراني كه تصميمات روزانه را از تصميمات بلندمدت جدا مي‌كنند قادرند نتايج قابل توجهي را در عملكرد سازماني خود به‌دست آورند. ديدگاهي مشابه اين رويكرد سالها قبل توسط «سلزينك» معرفي شده بود. وي با تفكيك كردن «سازمانها» از «موسسات» ادعا مي‌كند كه سازمانها صرفا ابزاري در دست مديران هستند در حالي كه موسسات علاوه‌بر خصوصيات ديگر از ويژگيها و شايستگيهاي «متمايز» تشكيل شده‌اند. ايده مهم ديگري كه در تئوريهاي اوليه استراتژي مطرح شد تمايز بين محيط و سازمان بود. «اندروز» با تاكيد بر اين دوگانگي اشاره مي‌كند كه محيط صنعتي و چالشهاي آن بايد با تغييرات داخل سازمان و به‌كارگيري منابع و شايستگيهاي سازماني تطبيق داشته باشد. در نظر او استراتژي به معني تحليل فرصتها و تهديدهاي خارجي، نقاط قوت و ضعف داخلي و تطبيق اين عوامل به‌منظور فرمولي كردن استراتژي است. (فرمولي‌كردن استراتژي جدا از اجراي آن است). «انسوف» نيز مطالعات مفهومي بسياري درباره استراتژي‌هاي تنوع‌گرايي انجام داده است.

اگرچه در تحقيقات آكادميك مي‌توان ردپايي از تئوري‌هاي كلاسيك سازمان را همراه با تئوري‌هاي استراتژي يافت، به‌كارگيري اين دو تئوري بسيار نادر است. با اينكه در دهه 1960 تئوري استراتژي و تئوري سازمان كاملا قابل تفكيك نبودند، در اواسط دهه 1970 تئوري سازمان مسيري متفاوت از استراتژي را در پيش گرفت. به‌طور كلي، تئوري‌هاي استراتژي به‌عنوان يك مكتب به‌طور مجزا در حوزه‌اي جداي از حوزه تئوري سازمان توسعه يافتند و به‌طور خاص مورد توجه كنفرانس‌ها، ژورنال‌ها، موسسات آكادميك و... قرار گرفتند.

تئوري سازمان صنعتي

در اواخر دهه70 و اوايل دهه 80، پرتر ديدگاه سازمان صنعتي را در استراتژي كسب و كار معرفي كرد.(البته بعضي از متون اين تئوري را به ميسون نسبت مي دهند). وي ادعا كرد كه نيروهاي خارجي صنعتي، فعاليتهاي مديران را تحت تاثير قرار مي‌دهد و كالاهاي جايگزين، مشتريان و عرضه‌كنندگان و همين‌طور رقباي موجود و بالقوه انتخاب عمل را براي شركت، تحت تاثير قرار مي دهند. اين ديدگاه مطرح مي‌كند كه عوامل كليدي موفقيت محيط كسب و كار، تعيين‌كننده عملكرد شركت مي باشد و سازمان بايد خود را با شرايط محيط تطبيق دهد.

«پرتر» سه استراتژي عمومي را به‌عنوان استراتژي‌هاي ممكن معرفي مي‌كند: استراتژي رهبري قيمت تمام شده، تمركز و تمايز. انتخاب نادرست اين استراتژي‌ها باعث كاهش سود شركت و به‌خطر افتادن موقعيت رقابتي آن مي‌شود. او در سال 1985 با معرفي مدل زنجيره ارزش تلاشهاي خود را توسعه داد و تلاش كرد كه عوامل اصلي مزيت رقابتي را شناسايي كند. مدل وي بر اهميت توجه به اجزاي تشكيل دهنده سازمان در مديريت استراتژيك تاكيد مي كند. همراه با پرتر مطالعات آكادميك ديگري نيز در اين تئوري انجام شد كه بر مبناي چارچوب پرتر توسعه يافتند و هنوز توسط مديران به‌كارگرفته مي شوند. در حال حاضر ديدگاه مبتني بر منابع، اين تئوري را مورد انتقاد قرار داده و با تاكيد بر اينكه عوامل خارج سازمان هرگز نمي توانند منبع مزيت رقابتي پايدار باشند و اين مزيت بايد از طريق منابع داخلي سازمان بدست آيد در مقابل اين تئوري قرار گرفته اند.

ديدگاه فرآيندي در استراتژي

اگرچه استراتژي و زمينه‌هاي مرتبط با آن بر آنچه كه شركتها انجام مي‌دهند تاكيد داشتند، جهت فكري جديدي در اواسط دهه 1970 بوجود آمد كه بر چگونگي انجام آنها تمركز داشت. استراتژي براي مدتي طولاني برمبناي برنامه‌ريزي قرار داده مي‌شد ولي به‌دليل مشكلاتي كه شركتها و تصميم‌گيران آنها دراثر تحريم نفتي سال1973، قانون‌زدايي صنايع و بين‌المللي شدن باآنها روبرو شدند برنامه‌ريزي بلندمدت تاثير عملي خود را از دست داد.

با تاكيد بر فرآيند استراتژي (به جاي مضمون و اجزاي آن) مطالعاتي در جهت انتقاد بر رويكردهاي گذشته استراتژي جريان يافت. نااطميناني درباره آينده منجر به تاكيد بر برنامه‌ريزي كوتاه مدت‌تر شد. تمايز اصلي در اين رويكرد، بين فرمولي‌كردن استراتژي و انجام آن است: اندروز معتقد است، استراتژي شركتها آن است كه فقط انجام مي‌دهند نه آنچه كه برنامه دارند انجام دهند يا فكر مي كنند بايد انجام شود.

كم كم تاكيد بر اجزا و محتواي استراتژي مانند موقعيت رقابتي و رابطه آن با عملكرد شركت از مركز توجه خارج شد و محققان بر اينكه يك شركت چگونه موقعيت رقابتي مناسبي مي سازد و چه عواملي باعث مي شود يك عملكرد خاص به‌دست آيد تمركز كردند. «چاكراواتي» و «دز» ديدگاه فرآيندي را اين‌گونه توصيف مي كنند: «تحقيقات فرآيندي استراتژي، تمركز بر آن دارد كه چگونه يك مدير مي‌تواند به‌طور مستمر بر موقعيت استراتژيك شركت از طريق تصميم‌هاي مناسب و بكارگيري سيستم‌هاي اداري تاثير گذارد. منظور از سيستم‌هاي اداري، ساختار سازماني، برنامه‌ريزي، كنترل، انگيزش، مديريت منابع انساني و سيستم ارزشي شركت است. رويكرد فرآيندي استراتژي، چگونگي شكل يافتن يك استراتژي اثربخش در سازمان و ارزش گذاشتن به آن و اجراي موثر آن را مورد توجه قرار مي دهد.»

به منظور تعريف بهتر اين رويكرد، نويسندگان استدلال مي كنند كه اگر چه هم تحقيقات استراتژي مبتني بر فرآيند و هم مطالعات استراتژي مبتني بر محتوي، هر دو عملكرد سازمان را مورد توجه قرار مي دهند، مطالعات فرآيندي، چگونگي رسيدن شركت به موقعيتي كه به دست آورده را مورد بحث قرار مي دهد. متغيرهاي مستقل تحقيقات مبتني بر محتوا، متغيرهاي وابسته در رويكرد فرآيندي هستند. طبق تحليلهاي چاكر اوارتي و دز دو پيش فرض تحقيقات فرآيندي اين رويكرد را از بقيه ديدگاهها جدا مي سازد كه عبارتند از پذيرش عقلانيت محدود و ديدگاه چندگانه در واحدهاي سازماني و تعاملات بين اين واحدها.

با گذشت زمان ديدگاه مبتني بر فرآيند با تمركز بيشتر بر وظايف مديريتي و تصميم گيري توسعه پيدا كرد و با توسعه مطالعات فرآيندهاي شناختي مديران رونق يافت.

رويكرد مبتني بر منابع

همان طور كه بيان شد رويكرد سازمان صنعتي بيان مي‌كرد كه فشارهاي محيطي و توانايي پاسخ دادن به تهديدها و فرصتهاي آن عوامل اصلي تعيين كننده موفقيت سازمان هستند، اما ديدگاه مبتني بر منابع اشاره به آن دارد كه مجموعه منابع خاص شركت است كه تعيين مي كند كدام شركت بهتر رقابت مي كند و عملكرد بالاتري دارد.

درحالي كه رويكرد سازمان صنعتي عملكرد نسبي شركت را در سطح صنعت با معيارهايي چون تفاوت قيمت و هزينه، كيفيت و تنوع محصولات توصيف مي كند‌، ديدگاه مبتني بر منابع بر ويژگيهاي مهم عوامل مستقلي كه منجر به تنوع محصولات يا كاهش قيمت شده اند(مانند منابع شركت) تاكيد مي كند.

اين رويكرد تاكيد بر منابع استراتژيك شركت دارد. منابع استراتژيك شركت منابعي هستند (شامل منابع فيزيكي، نيروي انساني و منابع سازماني - مانند توانمنديها، فرآيندهاي سازماني، دانش اطلاعاتي، شهرت سازمان- و ... ) كه ارزشمند وكمياب بوده و جايگزيني و تقليد آن هزينه زا باشند . منابع استراتژيك ، خود، منشا مزيت رقابتي هستند و چالش مديران در شناسايي و مديريت اين منابع است.

اين بدان معني نيست كه رويكرد مبتني بر منابع از توصيف و توجيه تفاوت عملكرد شركتها بر حسب بازارهاي محصولات آنها ناتوان است. اين رويكرد تحليل مي‌كند كه شركتهاي موفق منابعي دارند كه ارزش مجموعه آنها بيشتر از رقباست. به‌طور منطقي اين موضوع به اين معني است كه شركتهايي كه عملكرد پايين‌تري دارند نيز ممكن است داراي مزيت رقابتي باشند ولي با ارزشي كمتر از رقباي موفق‌تر آنها. اين مفهوم تفاوت ارزش براي مزيت رقابتي در مقايسه با ديدگاه سازمان صنعتي ( كه يك عامل را دال بر مزيت رقابتي مي داند و آن حداكثر سوددهي است) ممكن است در جستجوي رهبران صنعت كمتر مفيد باشد. اگرچه معيار مقايسه شركتها در رويكرد مبتني بر منابع (در مقايسه با رويكرد سازمان صنعتي) بجاي عملكرد ، بهره برداري از منابع سازمان است، مزيت رقابتي بايد بر حسب افزايش ارزش نسبي منابع و هزينه بر بودن تقليد آنها توسط رقبا تعيين شود.

ويژگيهاي منابع استراتژيك

در ادبيات منابع استراتژيك ويژگيهاي مختلفي را به منابع استراتژيك نسبت مي‌دهند. بعضي از نويسندگان مجموعه متنوع و كاملي از اين ويژگيها را معرفي مي‌كنند و عده‌اي نيز بر ويژگيهاي مشخص و خاص آنها تمركز مي كنند. ما در اين مقاله ويژگيهاي معرفي شده توسط «بارني» معرفي مي كنيم:

-1 منبع بايد ايجاد ارزش كند به اين معني كه يا هزينه ها را كاهش دهد يا قيمت كالا را افزايش دهد. «بارني» اشاره مي‌كند كه منابع ارزشمند، سازمان را قادر مي سازند كه استراتژي‌هايي را اتخاذ و اجرا كنند كه كارايي و اثربخشي شركت را بهبود مي بخشند. منابعي كه با بكارگيري آنها مي توان فرصتها را بكار گرفت يا تهديدها را خنثي كرد، بر كاهش هزينه هاي شركت يا افزايش درآمد آن تاثير مي گذارند. با اين حال بعضي از نويسندگان بيان مي كنند كه برخي از منابع خاص با سازمانهاي بخصوصي بهتر تطبيق مي يابند و ارزشي كه اين منابع ايجاد مي كند بسته به اينكه كدام سازمان بر آن منابع بيشتر سرمايه‌گذاري مي كند متفاوت است. هر چه شرايط سازمان با منابع بهترتطبيق و تناسب داشته باشد، ارزش منابع بيشتر است.

-2‌ بارني دومين ويژگي منابع استراتژيك را كمياب بودن آنها معرفي مي كند. وي اشاره مي كند كه اگر منابع با ارزش را تعداد زيادي از رقبا داشته باشند تقليد استراتژي توسط رقبا بسيار آسان است، حتي اگر اين ارزش بين آنها متفاوت باشد. معمولا منابع كمياب نمي توانند توسط عرضه كنندگان به سرعت گسترش يابند و توزيع آن بستگي به كميابي بازار عوامل و پايين بودن ارزش ادراكي آنها دارد.

-3 منابع باارزش و كمياب، بايد به سختي نيز قابل تقليد باشند. به منظور جلوگيري از تقليد رقبا و حفظ مزيت رقابتي منبع، بايد موانعي وجود داشته باشد. يك منبع و بازده و خروجي آن وقتي قابل تقليد است كه رقبا بتوانند همان منبع را ايجاد كرده يا به‌دست آورند(نسخه برداري) يا بازده نهايي آن منبع را از طريق منابع ديگر توليد كنند (جايگزيني). بارني معيار تعيين قابل تقليد بودن منابع را هزينه نسخه‌برداري رقبا معرفي مي‌كند. اين هزينه به سه عامل بستگي دارد:

_ شرايط تاريخي منحصر بفرد: آن دسته از شرايط زماني و تاريخي مطلوب كه شركت منابع خود را تحت آن شرايط توسعه داده و به‌دست آورده، خود يكي از عوامل دشواركننده تقليد رقبا است. بدين معنا كه رقبا بايد براي به‌دست آوردن همان منبع با همان مزيت هزينه بيشتري متحمل شوند. اين امر احتمال موفقيت رقيب را در بدست آوردن مزيت رقابتي كاهش مي دهد.

_ ابهام علّي: در اين حالت شركت به‌منظور اجراي يك استراتژي، به‌جاي يك تصميم بنيادي مجموعه‌اي از تصميمات متعدد ولي كوچك را اتخاذ مي كند و توجه كمتري از رقبا را به خود جلب مي كند. توالي و انسجام اين تصميمات كوچك، ابهامي را براي شناخت رابطه علّي اين تصميمات و تقليد از آن براي رقبا ايجاد مي كند.

_ پيچيده بودن منابع: مي توان گفت تقليد از منابعي غيرملموس و ضمني كه وابسته به عوامل متعاملي مانند افراد و سيستمهاي كامپيوتري هستند، امكان ناپذير است. زيرا تقليد كننده بايد سيستم فعلي خود را از بين برده و دوباره با تركيب‌بندي جديد سيستم موفق رقيب را براي خود بازسازي كند.

«كليس» با جدا كردن موانع تقليد پايدار و ناپايدار بيان مي كند كه عواملي مانند مقررات دولتي، محدوديتهاي قانوني، حق اختراع، موقعيت جغرافيايي شركت و نزديكي به منابع اوليه به عنوان موانع تقليد از پايداري بيشتري برخوردارند در حالي كه كوتاهي زمان عرضه محصول، تهديدات مربوط به شهرت سازمان و ابهام علّي از پايداري كمتري نسبت به ساير عوامل برخوردارند.

نتيجه گيري

در اين مقاله تلاش شد كه سه رويكرد غالب استراتژي مورد بحث قرار گيرد و تفاوتهاي اين سه نوع نگرش جستجو شود. اين سه رويكرد عبارتند از: ديدگاه سازمان صنعتي ، ديدگاه فرآيندي و ديدگاه مبتني بر منابع. همان طور كه اشاره شد تفاوت بين ديدگاه سازمان صنعتي و ديدگاه مبتني بر منابع در توصيف منشا مزيت رقابتي سازمان مي باشد. در حالي كه تفاوت اين دو تئوري و رويكرد فرآيندي در واحد و منطق تحليلي آنها مي باشد.

جدول زير خلاصه اي از نكات اصلي اين سه تئوري را نشان مي دهد.

به‌عنوان جمع‌بندي نهايي مي‌توان گفت، با توجه به منطق ديدگاهها، تئوري‌هاي غالب مديريت استراتژيك را مي‌توان در دو بعد طبقه‌بندي كرد: رويكردهاي مبتني بر فرآيند در مقابل رويكردهاي مبتني بر محتوا و رويكردهاي درون گرا در مقابل رويكردهاي برون نگر.

هر يك از اين رويكردها چشم انداز متفاوتي را براي مديران به‌منظور شناخت محيط و سازمان خود روشن مي كند و در تصميم‌گيريها هر يك به جنبه خاصي از موضوع مي‌پردازند. مدير با توجه به شرايط خاص سازمان خود مي تواند با بهره‌گيري از اين رويكردها جنبه خاصي از موضوع را روشن سازد.

منابع

* ديويد، فرد آر. «مديريت استراتژيك» ترجمة علي پارساييان و سيد محمد اعرابي، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، 1379.

1. Andrews، K.R. (1971): The concept of core strategy. Homewood، IL: Irwin.

2. Barney، J. (1991): ”Firm Resources and Sustained Competitive Advantage.” Journal of Management، 99- 120.

3. Barney، J. (1994): ”Bringing managers back in”. In Barney، J. - Spender، J.C. - Reve، T. (eds) Does Management Matter? Lund: Lund University Press.

4. Chakravarthy، B.S. – Doz، Y. (1992): ”Strategy process research: Focusing on corporate self-renewal.” Strategic Management Journal، 13، 5-14.

5. Chandler، A.D. jr (1962): Strategy and structure: Chapters in the history of industrial enterprise. Cambridge، Mass: MIT Press.

6. Collis، D.J. (1996): ”Organizational Capability as a source of profit.” In Moingeon، B. – Edmondson، A. (eds): Organizational learning and competitive advantage. 139-163. London: Sage Publications.

7. Ginsberg، A. (1994): ”Minding the Competition: From Mapping to Mastery.” Strategic Management Journal، 15، 153-174.

8. Mintzberg، H. (1994): The rise and fall of strategic planning. Prentice Hall International.

9. Pitts، R.A. – Lei، D. (1996): Strategic Management: Building and sustaining competitive advantage. St. Paul، MN: West.

10. Porter، M.E. (1980): Competitive Strategy. New York: Free Press.

11. Porter، M.E. (1991): ”Towards a Dynamic Theory of Strategy.” Strategic Management Journal، 12، 95- 119.

12. Prahalad، C.K. - Hamel، G. (1990): ”The Core Competence of the Corporation.” Harvard Business Review، May-June، 79-91.

13. Rumelt، R.P. - Schendel، D.E. - Teece، D.J. (eds) (1994). Fundamental issues in strategy. A research agenda. Cambridge، Mass: Harvard Business School Press.

14. Selznick، P. (1957): Leadership in Administration. New York: Harper & Row.

15. Thompson، A.A. - Strickland، A.J. (1992): Strategy formulation and implementation. Tasks of the General Manager. Fifth Edition، Englewood Cliffs، N.J.: Irwin.

16. Wernerfelt، B. (1984): ”A resource-based view of the firm.” Strategic Management

نويسنده:مجتبي نصيري يار

منبع:ماهنامه تدبير ، شماره 173

 

چكيده

اين مقاله سه رويكرد غالب در مديريت استراتژيك – ديدگاه سازمان صنعتي، ديدگاه فرآيندي و ديدگاه مبتني بر منابع- كه تاثير زيادي بر ادبيات اين حوزه داشته اند، معرفي مي كند. در ابتدا مفهوم استراتژي و نظريه‌هاي اوليه استراتژي توضيح داده مي شود و در ادامه اين سه رويكرد مورد تحليل قرار مي گيرد. آنچه كه در نهايت از اين مقاله نتيجه گيري مي توان كرد آن است كه رويكردهاي سازمان صنعتي و مبتني بر منابع هر دو بر مزيت رقابتي تمركز مي كنند ولي ديدگاه آنها در اين كه مزيت رقابتي چيست و بر چه مبنايي استوار است تفاوت مي كند. در حالي كه به‌نظر مي رسد هر دو رويكرد سازمان صنعتي و مبتني بر منابع ديدگاهي «محتوا محور» در مديريت استراتژيك دارند و محتواي استراتژي مانند ويژگيهاي محصول، بازارها، رقبا، فعاليتهاي سازمان، منابع و ... را مورد توجه قرار مي دهند. رويكرد مبتني بر فرآيند در استراتژي بر فرآيندي كه اين ويژگيها و محتوا ايجاد شده و مديريت مي شود تمركز مي كند.

مقدمه

تئوري استراتژي عملكرد، شركت را در يك محيط رقابتي توصيف مي كند روملت و همكاران در تلاشي كه جهت خلاصه كردن تاريخچه مديريت استراتژيك انجام داده اند اشاره مي كنند كه استراتژي، نشان دهنده «مسير و جهت‌گيري سازمانها» است. نويسندگان اضافه مي كنند كه تئوري استراتژي، شامل موضوعاتي است كه ملاحظات عمده مديران ارشد يا هر مقام ديگري كه دلايل موفقيت يا شكست بين سازمانها را جستجو مي كند در برمي‌گيرد و رقابت، موضوع اصلي اين تئوري است. به‌دليل وجود رقبا، لازم است سازمانها در مورد انتخاب گزينه‌هاي زيادي تصميم‌گيري كنند كه تعدادي از آنها نيز استراتژيك هستند. اين انتخابها عبارتند:

-1 انتخاب اهداف اصلي سازمان

-2‌ انتخاب محصولات و خدماتي كه سازمان بايد عرضه كند.

-3 ‌طراحي و شكل دهي سياستهايي كه نشان مي دهد شركت چگونه خود را آماده رقابت مي كند.

-4 تعيين سطح حوزه و تنوع محصولات و خدمات

-5 ساختار سازمان، سيستم‌ها و خط‌مشي‌‌هاي اداري كه براي تعريف و هماهنگي كارها استفاده مي شود.

-6 تعيين نوع فعاليتهايي كه شركت مي‌خواهد از حوزه انجام آنها خارج شود

-7 تصميم‌گيري در مورد ورود به بازارهاي بين‌الملل

-8 تعيين اينكه آيا شركت برآن است كه در شركتهاي ديگر ادغام شود يا يك مشاركت تشكيل دهد.

«پرتر» نيز با ديدگاهي مشابه روملت اذعان مي كند كه استراتژي، موضع‌يابي شركت در بازار و نحوه بكارگيري تركيبي از فعاليتهاي منحصر بفرد سازمان را مورد توجه قرار مي دهد و استراتژي‌سازي، يك چالش سازماني است كه بستگي به هدايت و هماهنگي سطوح مختلف مديران در سازمان دارد.

ديدگاههاي مختلف استراتژي به‌طور متنوع در ادبيات مديريت استراتژيك يافت مي شود.

شايد به تعداد استراتژيست‌ها رويكرد استراتژي معرفي شده است. ما در اين مقاله بر سه رويكرد عمده و غالب در استراتژي تمركز خواهيم كرد: رويكرد سازمان صنعتي، رويكرد مبتني بر منابع و رويكرد فرايندي. در ادامه ضمن ارائه خلاصه اي از تلاشهاي استراتژيست‌هاي اوليه، اين ديدگاهها توضيح داده مي شود.

-1‌ نظريه‌هاي اوليه استراتژي

استراتژيست‌هاي اوليه مانند، چاندلر، آنسوف و اندروز، بر تئوري‌هاي استراتژي، به‌دليل آنكه كمتر مورد توجه ديگران قرار گرفته بود تمركز كردند.

چاندلر با جدا كردن استراتژي از ساختار سازماني اشاره مي كند، مديراني كه تصميمات روزانه را از تصميمات بلندمدت جدا مي‌كنند قادرند نتايج قابل توجهي را در عملكرد سازماني خود به‌دست آورند. ديدگاهي مشابه اين رويكرد سالها قبل توسط «سلزينك» معرفي شده بود. وي با تفكيك كردن «سازمانها» از «موسسات» ادعا مي‌كند كه سازمانها صرفا ابزاري در دست مديران هستند در حالي كه موسسات علاوه‌بر خصوصيات ديگر از ويژگيها و شايستگيهاي «متمايز» تشكيل شده‌اند. ايده مهم ديگري كه در تئوريهاي اوليه استراتژي مطرح شد تمايز بين محيط و سازمان بود. «اندروز» با تاكيد بر اين دوگانگي اشاره مي‌كند كه محيط صنعتي و چالشهاي آن بايد با تغييرات داخل سازمان و به‌كارگيري منابع و شايستگيهاي سازماني تطبيق داشته باشد. در نظر او استراتژي به معني تحليل فرصتها و تهديدهاي خارجي، نقاط قوت و ضعف داخلي و تطبيق اين عوامل به‌منظور فرمولي كردن استراتژي است. (فرمولي‌كردن استراتژي جدا از اجراي آن است). «انسوف» نيز مطالعات مفهومي بسياري درباره استراتژي‌هاي تنوع‌گرايي انجام داده است.

اگرچه در تحقيقات آكادميك مي‌توان ردپايي از تئوري‌هاي كلاسيك سازمان را همراه با تئوري‌هاي استراتژي يافت، به‌كارگيري اين دو تئوري بسيار نادر است. با اينكه در دهه 1960 تئوري استراتژي و تئوري سازمان كاملا قابل تفكيك نبودند، در اواسط دهه 1970 تئوري سازمان مسيري متفاوت از استراتژي را در پيش گرفت. به‌طور كلي، تئوري‌هاي استراتژي به‌عنوان يك مكتب به‌طور مجزا در حوزه‌اي جداي از حوزه تئوري سازمان توسعه يافتند و به‌طور خاص مورد توجه كنفرانس‌ها، ژورنال‌ها، موسسات آكادميك و... قرار گرفتند.

تئوري سازمان صنعتي

در اواخر دهه70 و اوايل دهه 80، پرتر ديدگاه سازمان صنعتي را در استراتژي كسب و كار معرفي كرد.(البته بعضي از متون اين تئوري را به ميسون نسبت مي دهند). وي ادعا كرد كه نيروهاي خارجي صنعتي، فعاليتهاي مديران را تحت تاثير قرار مي‌دهد و كالاهاي جايگزين، مشتريان و عرضه‌كنندگان و همين‌طور رقباي موجود و بالقوه انتخاب عمل را براي شركت، تحت تاثير قرار مي دهند. اين ديدگاه مطرح مي‌كند كه عوامل كليدي موفقيت محيط كسب و كار، تعيين‌كننده عملكرد شركت مي باشد و سازمان بايد خود را با شرايط محيط تطبيق دهد.

«پرتر» سه استراتژي عمومي را به‌عنوان استراتژي‌هاي ممكن معرفي مي‌كند: استراتژي رهبري قيمت تمام شده، تمركز و تمايز. انتخاب نادرست اين استراتژي‌ها باعث كاهش سود شركت و به‌خطر افتادن موقعيت رقابتي آن مي‌شود. او در سال 1985 با معرفي مدل زنجيره ارزش تلاشهاي خود را توسعه داد و تلاش كرد كه عوامل اصلي مزيت رقابتي را شناسايي كند. مدل وي بر اهميت توجه به اجزاي تشكيل دهنده سازمان در مديريت استراتژيك تاكيد مي كند. همراه با پرتر مطالعات آكادميك ديگري نيز در اين تئوري انجام شد كه بر مبناي چارچوب پرتر توسعه يافتند و هنوز توسط مديران به‌كارگرفته مي شوند. در حال حاضر ديدگاه مبتني بر منابع، اين تئوري را مورد انتقاد قرار داده و با تاكيد بر اينكه عوامل خارج سازمان هرگز نمي توانند منبع مزيت رقابتي پايدار باشند و اين مزيت بايد از طريق منابع داخلي سازمان بدست آيد در مقابل اين تئوري قرار گرفته اند.

ديدگاه فرآيندي در استراتژي

اگرچه استراتژي و زمينه‌هاي مرتبط با آن بر آنچه كه شركتها انجام مي‌دهند تاكيد داشتند، جهت فكري جديدي در اواسط دهه 1970 بوجود آمد كه بر چگونگي انجام آنها تمركز داشت. استراتژي براي مدتي طولاني برمبناي برنامه‌ريزي قرار داده مي‌شد ولي به‌دليل مشكلاتي كه شركتها و تصميم‌گيران آنها دراثر تحريم نفتي سال1973، قانون‌زدايي صنايع و بين‌المللي شدن باآنها روبرو شدند برنامه‌ريزي بلندمدت تاثير عملي خود را از دست داد.

با تاكيد بر فرآيند استراتژي (به جاي مضمون و اجزاي آن) مطالعاتي در جهت انتقاد بر رويكردهاي گذشته استراتژي جريان يافت. نااطميناني درباره آينده منجر به تاكيد بر برنامه‌ريزي كوتاه مدت‌تر شد. تمايز اصلي در اين رويكرد، بين فرمولي‌كردن استراتژي و انجام آن است: اندروز معتقد است، استراتژي شركتها آن است كه فقط انجام مي‌دهند نه آنچه كه برنامه دارند انجام دهند يا فكر مي كنند بايد انجام شود.

كم كم تاكيد بر اجزا و محتواي استراتژي مانند موقعيت رقابتي و رابطه آن با عملكرد شركت از مركز توجه خارج شد و محققان بر اينكه يك شركت چگونه موقعيت رقابتي مناسبي مي سازد و چه عواملي باعث مي شود يك عملكرد خاص به‌دست آيد تمركز كردند. «چاكراواتي» و «دز» ديدگاه فرآيندي را اين‌گونه توصيف مي كنند: «تحقيقات فرآيندي استراتژي، تمركز بر آن دارد كه چگونه يك مدير مي‌تواند به‌طور مستمر بر موقعيت استراتژيك شركت از طريق تصميم‌هاي مناسب و بكارگيري سيستم‌هاي اداري تاثير گذارد. منظور از سيستم‌هاي اداري، ساختار سازماني، برنامه‌ريزي، كنترل، انگيزش، مديريت منابع انساني و سيستم ارزشي شركت است. رويكرد فرآيندي استراتژي، چگونگي شكل يافتن يك استراتژي اثربخش در سازمان و ارزش گذاشتن به آن و اجراي موثر آن را مورد توجه قرار مي دهد.»

به منظور تعريف بهتر اين رويكرد، نويسندگان استدلال مي كنند كه اگر چه هم تحقيقات استراتژي مبتني بر فرآيند و هم مطالعات استراتژي مبتني بر محتوي، هر دو عملكرد سازمان را مورد توجه قرار مي دهند، مطالعات فرآيندي، چگونگي رسيدن شركت به موقعيتي كه به دست آورده را مورد بحث قرار مي دهد. متغيرهاي مستقل تحقيقات مبتني بر محتوا، متغيرهاي وابسته در رويكرد فرآيندي هستند. طبق تحليلهاي چاكر اوارتي و دز دو پيش فرض تحقيقات فرآيندي اين رويكرد را از بقيه ديدگاهها جدا مي سازد كه عبارتند از پذيرش عقلانيت محدود و ديدگاه چندگانه در واحدهاي سازماني و تعاملات بين اين واحدها.

با گذشت زمان ديدگاه مبتني بر فرآيند با تمركز بيشتر بر وظايف مديريتي و تصميم گيري توسعه پيدا كرد و با توسعه مطالعات فرآيندهاي شناختي مديران رونق يافت.

رويكرد مبتني بر منابع

همان طور كه بيان شد رويكرد سازمان صنعتي بيان مي‌كرد كه فشارهاي محيطي و توانايي پاسخ دادن به تهديدها و فرصتهاي آن عوامل اصلي تعيين كننده موفقيت سازمان هستند، اما ديدگاه مبتني بر منابع اشاره به آن دارد كه مجموعه منابع خاص شركت است كه تعيين مي كند كدام شركت بهتر رقابت مي كند و عملكرد بالاتري دارد.

درحالي كه رويكرد سازمان صنعتي عملكرد نسبي شركت را در سطح صنعت با معيارهايي چون تفاوت قيمت و هزينه، كيفيت و تنوع محصولات توصيف مي كند‌، ديدگاه مبتني بر منابع بر ويژگيهاي مهم عوامل مستقلي كه منجر به تنوع محصولات يا كاهش قيمت شده اند(مانند منابع شركت) تاكيد مي كند.

اين رويكرد تاكيد بر منابع استراتژيك شركت دارد. منابع استراتژيك شركت منابعي هستند (شامل منابع فيزيكي، نيروي انساني و منابع سازماني - مانند توانمنديها، فرآيندهاي سازماني، دانش اطلاعاتي، شهرت سازمان- و ... ) كه ارزشمند وكمياب بوده و جايگزيني و تقليد آن هزينه زا باشند . منابع استراتژيك ، خود، منشا مزيت رقابتي هستند و چالش مديران در شناسايي و مديريت اين منابع است.

اين بدان معني نيست كه رويكرد مبتني بر منابع از توصيف و توجيه تفاوت عملكرد شركتها بر حسب بازارهاي محصولات آنها ناتوان است. اين رويكرد تحليل مي‌كند كه شركتهاي موفق منابعي دارند كه ارزش مجموعه آنها بيشتر از رقباست. به‌طور منطقي اين موضوع به اين معني است كه شركتهايي كه عملكرد پايين‌تري دارند نيز ممكن است داراي مزيت رقابتي باشند ولي با ارزشي كمتر از رقباي موفق‌تر آنها. اين مفهوم تفاوت ارزش براي مزيت رقابتي در مقايسه با ديدگاه سازمان صنعتي ( كه يك عامل را دال بر مزيت رقابتي مي داند و آن حداكثر سوددهي است) ممكن است در جستجوي رهبران صنعت كمتر مفيد باشد. اگرچه معيار مقايسه شركتها در رويكرد مبتني بر منابع (در مقايسه با رويكرد سازمان صنعتي) بجاي عملكرد ، بهره برداري از منابع سازمان است، مزيت رقابتي بايد بر حسب افزايش ارزش نسبي منابع و هزينه بر بودن تقليد آنها توسط رقبا تعيين شود.

ويژگيهاي منابع استراتژيك

در ادبيات منابع استراتژيك ويژگيهاي مختلفي را به منابع استراتژيك نسبت مي‌دهند. بعضي از نويسندگان مجموعه متنوع و كاملي از اين ويژگيها را معرفي مي‌كنند و عده‌اي نيز بر ويژگيهاي مشخص و خاص آنها تمركز مي كنند. ما در اين مقاله ويژگيهاي معرفي شده توسط «بارني» معرفي مي كنيم:

-1 منبع بايد ايجاد ارزش كند به اين معني كه يا هزينه ها را كاهش دهد يا قيمت كالا را افزايش دهد. «بارني» اشاره مي‌كند كه منابع ارزشمند، سازمان را قادر مي سازند كه استراتژي‌هايي را اتخاذ و اجرا كنند كه كارايي و اثربخشي شركت را بهبود مي بخشند. منابعي كه با بكارگيري آنها مي توان فرصتها را بكار گرفت يا تهديدها را خنثي كرد، بر كاهش هزينه هاي شركت يا افزايش درآمد آن تاثير مي گذارند. با اين حال بعضي از نويسندگان بيان مي كنند كه برخي از منابع خاص با سازمانهاي بخصوصي بهتر تطبيق مي يابند و ارزشي كه اين منابع ايجاد مي كند بسته به اينكه كدام سازمان بر آن منابع بيشتر سرمايه‌گذاري مي كند متفاوت است. هر چه شرايط سازمان با منابع بهترتطبيق و تناسب داشته باشد، ارزش منابع بيشتر است.

-2‌ بارني دومين ويژگي منابع استراتژيك را كمياب بودن آنها معرفي مي كند. وي اشاره مي كند كه اگر منابع با ارزش را تعداد زيادي از رقبا داشته باشند تقليد استراتژي توسط رقبا بسيار آسان است، حتي اگر اين ارزش بين آنها متفاوت باشد. معمولا منابع كمياب نمي توانند توسط عرضه كنندگان به سرعت گسترش يابند و توزيع آن بستگي به كميابي بازار عوامل و پايين بودن ارزش ادراكي آنها دارد.

-3 منابع باارزش و كمياب، بايد به سختي نيز قابل تقليد باشند. به منظور جلوگيري از تقليد رقبا و حفظ مزيت رقابتي منبع، بايد موانعي وجود داشته باشد. يك منبع و بازده و خروجي آن وقتي قابل تقليد است كه رقبا بتوانند همان منبع را ايجاد كرده يا به‌دست آورند(نسخه برداري) يا بازده نهايي آن منبع را از طريق منابع ديگر توليد كنند (جايگزيني). بارني معيار تعيين قابل تقليد بودن منابع را هزينه نسخه‌برداري رقبا معرفي مي‌كند. اين هزينه به سه عامل بستگي دارد:

_ شرايط تاريخي منحصر بفرد: آن دسته از شرايط زماني و تاريخي مطلوب كه شركت منابع خود را تحت آن شرايط توسعه داده و به‌دست آورده، خود يكي از عوامل دشواركننده تقليد رقبا است. بدين معنا كه رقبا بايد براي به‌دست آوردن همان منبع با همان مزيت هزينه بيشتري متحمل شوند. اين امر احتمال موفقيت رقيب را در بدست آوردن مزيت رقابتي كاهش مي دهد.

_ ابهام علّي: در اين حالت شركت به‌منظور اجراي يك استراتژي، به‌جاي يك تصميم بنيادي مجموعه‌اي از تصميمات متعدد ولي كوچك را اتخاذ مي كند و توجه كمتري از رقبا را به خود جلب مي كند. توالي و انسجام اين تصميمات كوچك، ابهامي را براي شناخت رابطه علّي اين تصميمات و تقليد از آن براي رقبا ايجاد مي كند.

_ پيچيده بودن منابع: مي توان گفت تقليد از منابعي غيرملموس و ضمني كه وابسته به عوامل متعاملي مانند افراد و سيستمهاي كامپيوتري هستند، امكان ناپذير است. زيرا تقليد كننده بايد سيستم فعلي خود را از بين برده و دوباره با تركيب‌بندي جديد سيستم موفق رقيب را براي خود بازسازي كند.

«كليس» با جدا كردن موانع تقليد پايدار و ناپايدار بيان مي كند كه عواملي مانند مقررات دولتي، محدوديتهاي قانوني، حق اختراع، موقعيت جغرافيايي شركت و نزديكي به منابع اوليه به عنوان موانع تقليد از پايداري بيشتري برخوردارند در حالي كه كوتاهي زمان عرضه محصول، تهديدات مربوط به شهرت سازمان و ابهام علّي از پايداري كمتري نسبت به ساير عوامل برخوردارند.

نتيجه گيري

در اين مقاله تلاش شد كه سه رويكرد غالب استراتژي مورد بحث قرار گيرد و تفاوتهاي اين سه نوع نگرش جستجو شود. اين سه رويكرد عبارتند از: ديدگاه سازمان صنعتي ، ديدگاه فرآيندي و ديدگاه مبتني بر منابع. همان طور كه اشاره شد تفاوت بين ديدگاه سازمان صنعتي و ديدگاه مبتني بر منابع در توصيف منشا مزيت رقابتي سازمان مي باشد. در حالي كه تفاوت اين دو تئوري و رويكرد فرآيندي در واحد و منطق تحليلي آنها مي باشد.

جدول زير خلاصه اي از نكات اصلي اين سه تئوري را نشان مي دهد.

به‌عنوان جمع‌بندي نهايي مي‌توان گفت، با توجه به منطق ديدگاهها، تئوري‌هاي غالب مديريت استراتژيك را مي‌توان در دو بعد طبقه‌بندي كرد: رويكردهاي مبتني بر فرآيند در مقابل رويكردهاي مبتني بر محتوا و رويكردهاي درون گرا در مقابل رويكردهاي برون نگر.

هر يك از اين رويكردها چشم انداز متفاوتي را براي مديران به‌منظور شناخت محيط و سازمان خود روشن مي كند و در تصميم‌گيريها هر يك به جنبه خاصي از موضوع مي‌پردازند. مدير با توجه به شرايط خاص سازمان خود مي تواند با بهره‌گيري از اين رويكردها جنبه خاصي از موضوع را روشن سازد.

منابع

* ديويد، فرد آر. «مديريت استراتژيك» ترجمة علي پارساييان و سيد محمد اعرابي، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، 1379.

1. Andrews، K.R. (1971): The concept of core strategy. Homewood، IL: Irwin.

2. Barney، J. (1991): ”Firm Resources and Sustained Competitive Advantage.” Journal of Management، 99- 120.

3. Barney، J. (1994): ”Bringing managers back in”. In Barney، J. - Spender، J.C. - Reve، T. (eds) Does Management Matter? Lund: Lund University Press.

4. Chakravarthy، B.S. – Doz، Y. (1992): ”Strategy process research: Focusing on corporate self-renewal.” Strategic Management Journal، 13، 5-14.

5. Chandler، A.D. jr (1962): Strategy and structure: Chapters in the history of industrial enterprise. Cambridge، Mass: MIT Press.

6. Collis، D.J. (1996): ”Organizational Capability as a source of profit.” In Moingeon، B. – Edmondson، A. (eds): Organizational learning and competitive advantage. 139-163. London: Sage Publications.

7. Ginsberg، A. (1994): ”Minding the Competition: From Mapping to Mastery.” Strategic Management Journal، 15، 153-174.

8. Mintzberg، H. (1994): The rise and fall of strategic planning. Prentice Hall International.

9. Pitts، R.A. – Lei، D. (1996): Strategic Management: Building and sustaining competitive advantage. St. Paul، MN: West.

10. Porter، M.E. (1980): Competitive Strategy. New York: Free Press.

11. Porter، M.E. (1991): ”Towards a Dynamic Theory of Strategy.” Strategic Management Journal، 12، 95- 119.

12. Prahalad، C.K. - Hamel، G. (1990): ”The Core Competence of the Corporation.” Harvard Business Review، May-June، 79-91.

13. Rumelt، R.P. - Schendel، D.E. - Teece، D.J. (eds) (1994). Fundamental issues in strategy. A research agenda. Cambridge، Mass: Harvard Business School Press.

14. Selznick، P. (1957): Leadership in Administration. New York: Harper & Row.

15. Thompson، A.A. - Strickland، A.J. (1992): Strategy formulation and implementation. Tasks of the General Manager. Fifth Edition، Englewood Cliffs، N.J.: Irwin.

16. Wernerfelt، B. (1984): ”A resource-based view of the firm.” Strategic Management

آخرین مطالب:

» 50 کليد طلايي در دست رهبران بزرگ

» کمک در تدوین پایان نامه با تکمیل پرسشنامه

» مدل فراگیر ماندگاری در تجارت الکترونیک

» اوراق گواهی سپرده،از دیدگاههای مالی و بازاریابی

» تحليل سيستماتيك رفتار مصرف كننده

» چگونگی حفظ مشتریان اینترنتی

» بازاریابی اینترنتی

» دانلود کتاب شناخت گاوها در بورس

» چهار نوع مدیریت اقتصادی

» درس‌هایی از تجربه‌گذار به اقتصاد بازار

» تبلیغات پنهان

» 10 اشتباه نابخشودنی تبلیغات اینترنتی

» الگويی برای ارزيابی عملکرد هيئت‌‌های مديره

» كاربردهاي سازماني خودشيريني

» مدیریت تنوع؛ منبع جدید مزیت رقابتی

صفحه نخست پست الكترونيك آرشيو مطالب تماس با ما

مجتبی فروتن زهرا ابوالحسنی شیما زارع علی جباری

مدیریت بازاریابیمدیریت استراتژیکمدیریت تولیدمدیریت رفتارمدیریت منابع انسانیمدیریت روابط با مشتریانمدیریت دانشمدیریت فناوری اطلاعاتمدیریت تحولمدیریت زمانمدیریت مالیمدیریت بحرانمدیریت بانکداریآمادگی برای آزمون کارشناسی ارشد مدیریتآشنایی با بزرگان علم مدیریت و مدیران موفقدانلود کتابها و مقالاتمتفرقهاقتصاد مدیریتحسابداری مدیریتمدیریت پروژهآمادگی برای آزمون دکترای تخصصی مدیریتآگهی استخدام بانکها،موسسات مالی و شرکتها

88/12/01 - 88/12/2988/11/01 - 88/11/3088/10/01 - 88/10/3088/09/01 - 88/09/3088/08/01 - 88/08/3088/07/01 - 88/07/30آرشيو